Scrum@Scale: Ein Meta-Rahmenwerk für strategische Agilität

In meinem Buch, "Scrum: Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der Hälfte der Zeit zu erledigen" erkläre ich, wie Scrum die Teamgröße reduziert und Projekte in kurzfristige Ziele aufteilt, wodurch sich die Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit auf eine sofort sichtbare Weise verbessert. In realen Situationen, in denen die Komplexität über die Theorie hinausgeht, muss ein Skalierungsrahmen in der Lage sein, Ergebnisse zu zeigen.

 Ein hervorragendes Beispiel für eine solche Skalierbarkeit ist Saab Technologies, das die besten Mehrzweckkampfflugzeuge zu 20 Prozent der Kosten der Konkurrenz herstellt. Nachdem wir mit Hunderten von weltweit führenden Unternehmen zusammengearbeitet haben, um Scrum in vielen Bereichen zu verbessern, haben wir es zu einem organisationsweiten Rahmenwerk ausgebaut.  

Dieser Artikel wurde in {{cta('4edbbb13-6c47-4ab4-bae1-7d8f10181d44')}} veröffentlicht. Agile NXT ist ein neues Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Es fordert Sie heraus, anders zu denken und sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen jeden Tag ein bisschen mehr zu verbessern. 

Unser Ziel ist es, das, was einige führende Führungskräfte als "seelenfressende" traditionelle Umgebungen beschreiben (Orte, an denen Überarbeitung und verspätete Lieferungen die Norm sind), in "seelenfördernde" Umgebungen zu verwandeln, in denen nachhaltiges Tempo, persönliches Wachstum und Freude an der Arbeit zu bemerkenswertem finanziellen Erfolg führen. 

Eine solche Veränderung erfordert ein Skalierungs-Framework, das unternehmensweit funktioniert, und das ist Scrum@Scale. Es unterscheidet sich in den folgenden Punkten von vielen anderen derzeit vorgeschlagenen Skalierungsrahmen:

1. Es bewirkt einen kulturellen Wandel, indem es die Organisationsstruktur direkt anspricht.

2. Es ermöglicht Unternehmen, mit Hunderten von Teams die doppelte Arbeit in der Hälfte der Zeit zu erledigen, indem es seine Leistung auf jedes Team überträgt.

3. Sie geht über die operative Effizienz der IT hinaus und zielt auf die strategische Agilität eines jeden Unternehmensbereichs ab.

4. Es steigert den Wert des Unternehmens. Bei MedCo und Pegasystem zum Beispiel verdoppelte bzw. vervierfachte sich der Aktienkurs, während sie Scrum@Scale einsetzten. In ähnlicher Weise erlebte 3M im Jahr 2017 den größten Kurssprung in seiner Geschichte, der zum Teil auf die Einführung von Scrum@Scale in mehreren Abteilungen zurückzuführen ist.

5. Es steht in völliger Übereinstimmung mit dem Scrum-Leitfaden und vermeidet zusätzliche Rollen, Nicht-Scrum-Teams und Härtungs-Sprints.

6. Um die Leistung eines Teams auf Hunderte zu skalieren, ahmt es die skalenfreien Architekturen des Internets nach, die auch in biologischen Systemen häufig zu finden sind.

7. Es eignet sich für alle Bereiche und Arten von Organisationen, einschließlich Vertrieb, Marketing, Personalwesen, Finanzen, Strategie, Forschung, Hochschulen und gemeinnützige Organisationen. In Anlehnung an die Arbeit des Harvard-Professors für Leadership J.P. Kotter haben wir außerdem drei kritische Schritte für die erfolgreiche Implementierung von Scrum@Scale identifiziert:

Schritt 1: Richten Sie ein Leadership Action Team ein, ein Scrum-Team, das eine agile Umgebung innerhalb der Organisation schafft und aufrechterhält.

Schritt 2: Richten Sie das MetaScrum der Geschäftsführung ein, ein strategisches Führungsteam, das alle Agile
Initiativen priorisiert.

Schritt 3: Liefern Sie lieferbare Produktinkremente am Ende jedes Sprints oder früher, indem Sie Scrum of Scrums als Netzwerk von Teams einsetzen.

Der letzte Schritt entscheidet darüber, ob ein Unternehmen Agile wirklich in großem Umfang einsetzt. Das beste Beispiel ist Amazon, dessen 3300 Scrum-Teams mehr als einmal pro Sekunde eine neue Funktion in Produktion bringen.  

Um Scrum@Scale zu implementieren, beginnen wir mit dem Aufbau eines hochleistungsfähigen Referenzmodells mit einer kleinen Anzahl von Teams, die gemäß dem Scrum Guide arbeiten können. Dann skalieren wir dieses Modell systematisch in der gesamten Organisation, ohne dabei die hohe Leistung zu beeinträchtigen. Gleichzeitig priorisieren wir Arbeitsbereiche in kleinen, inkrementellen Schritten, so dass wir systematische Verbesserungen messen und erreichen können und verstehen, was zu besseren Ergebnissen führt. Dieser Ansatz ist wesentlich für schlanke Organisationen, in denen die Prozesseffizienz mehr als 25 Prozent beträgt.

Der Artikel "The New New Product Development Game" von Takeuchi und Nonaka beschreibt die Arbeitsweise schlanker Teams. Die Taxonomie der Teams, die Scrum@Scale verwenden, basiert auf demselben Modell. Sie sind als Scrum of Scrums vernetzt, wenn sie am Ende eines Sprints ein integriertes, versandfähiges Produkt liefern müssen. Die Größe des Netzwerks variiert zwar von Unternehmen zu Unternehmen, aber seine Komponenten sind gleich.

Scrum ist für die Produktentwicklung in allen Branchen und für alle Arten von Produkten konzipiert. Es wird derzeit bei Ölbohrungen und der Verwaltung von Bohrinseln, innerhalb großer IT-Gruppen in der Ölindustrie sowie zwischen Geschäftspartnern in der Ölindustrie für B2B-Transaktionen eingesetzt. Das Gleiche gilt für andere Branchen, wie z.B. die Softwareindustrie.  

Scrum@Scale ist das einzige Framework mit veröffentlichten Daten (www.scruminc.com/scrum-papers/), das zeigt, dass die Leistung eines einzelnen hyperproduktiven Teams auf global verteilte Netzwerke von Teams übertragen werden kann. 

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