Menschen als das schlagende Herz des Wandels

In diesem Sommer habe ich einen Artikel in der Harvard Business Review* gelesen, in dem es heißt, dass laut Untersuchungen 50 bis 60 % der Unternehmen davon ausgehen, dass sie sich aufgrund der zunehmenden globalen Verflechtung und der dynamischen Umstände alle drei Jahre mehr oder weniger neu erfinden müssen. In demselben Artikel wird auf eine aktuelle Studie von BCG verwiesen, aus der hervorgeht, dass 75 % der Veränderungen nicht das gewünschte Ergebnis bringen. Eine vorgeschlagene Möglichkeit, diesen Prozentsatz zu erhöhen, besteht darin, "den Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung zu stellen".

"Die Menschen wollen sich verändern, aber sie wollen nicht verändert werden"
Wir neigen dazu zu vergessen, dass jede Veränderung, egal wie groß oder klein, bedeutet, dass sich das Verhalten der Menschen in Ihrer Organisation ändern muss, was für viele von uns seit Jahren eine Herausforderung darstellt. 

Wir wissen, dass wir alle unterschiedlich lernen, kommunizieren oder Informationen verarbeiten, und wir alle haben unterschiedliche Antriebskräfte, Erfahrungen und Ängste. Und doch gehen wir an eine Gruppe, die eine Veränderung durchmacht, als homogene Gruppe heran. Wir laden zum Beispiel alle zu einer Townhall oder einem Kick-off ein. Wir verbreiten Botschaften im Intranet, bieten Schulungen an und coachen Teams und Manager. Danach betrachten wir die Veränderung als umgesetzt und erwarten ein neues Verhalten. Dann sind wir enttäuscht, weil sich das Verhalten nicht geändert hat, die Gruppe Widerstand leistet oder die Kenntnisse nicht ausreichen.  

Verwenden Sie Mitarbeiter-Personas als Ausgangspunkt
Um die Chance auf eine erfolgreiche Veränderung zu erhöhen, sollte diese idealerweise auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sein - was hilft Ihnen bei dieser Veränderung? Leider würde dies die Vielfalt in einem Maße erhöhen, dass Sie den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen können.  

Ich glaube, dass eine Möglichkeit, damit umzugehen, darin besteht, mit Personas zu arbeiten. Eine Persona ist eine fiktive Persönlichkeit, die eine Gruppe auf der Grundlage von Vorlieben (Information, Lernen, Kommunikation), Charaktereigenschaften, Rolle im Unternehmen und langjähriger Erfahrung repräsentiert. Die Verwendung von Personas hilft Ihnen, eine große Gruppe in kleinere homogene Gruppen aufzuteilen und die Aktivitäten entsprechend anzupassen.  

Wenn Sie Ihre Aktivitäten mit den Augen der Personas betrachten, können Sie schneller feststellen, ob Sie alle Bedürfnisse abgedeckt haben. Wenn Sie zum Beispiel ein neues System einführen, bieten Sie neben der theoretischen Schulung auch einen praktischen Workshop oder ein Erklärvideo an, um Widerstände abzubauen und das Wissen zu erweitern.  

Beschreiben Sie das gewünschte Verhalten so konkret wie möglich
Die Einsicht in Ihre Zielgruppe und deren Aufteilung ist nur der Anfang. Wenn Sie ein Verhalten ändern wollen, müssen Sie klären, wie dieses neue Verhalten aussieht und was Sie von Mitarbeitern, Managern oder Führungskräften erwarten. Je detaillierter Sie das gewünschte Verhalten im Voraus beschreiben, desto besser können Sie die Auswirkungen auf jede Persona abschätzen.  

Entwickeln Sie Change Journeys, um zu lernen und zu verbessern
Im Verbrauchermarketing werden Techniken wie Customer Journeys und Personas schon seit Jahren eingesetzt, um herauszufinden, wie sich Produkte erfolgreich verkaufen lassen. Im Personalwesen werden zunehmend Journeys für Mitarbeiter eingesetzt, um z.B. Onboarding-Prozesse zu verbessern. Im Bereich der Veränderung sehe ich jedoch nur sehr wenige Journeys. Die Verwendung von Persona-Präferenzen, die Definition von Berührungspunkten entlang der Reise und das Einholen von Feedback können Ihnen helfen, den Prozess zu verbessern und seine Effektivität zu erhöhen.  

Ich glaube, dass dies eine Möglichkeit ist, Veränderungsprozesse zu verbessern, aber ich bin neugierig auf Ihre Meinung. Wer hat diesen Ansatz bereits ausprobiert und mit welchem Ergebnis?  Bitte hinterlassen Sie Ihre Kommentare. 

Artikel: Things You're Getting Wrong About Organizational Change von Nadya Zhexembaveva (Harvard Business Review Juni 2020)

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