Mentale Modelle

Übersicht

Das mentale Modell ist die Linse, durch die wir die Welt sehen. Es sind tiefgreifende Annahmen, die beeinflussen, wie wir die Welt verstehen und dann handeln. Oft sind wir uns unserer mentalen Modelle oder der Auswirkungen, die sie auf unser Verhalten haben, nicht bewusst. Deshalb ist es wichtig, sie zu verstehen und ein neues mentales Modell zu erlernen, das uns auch eine neue Sichtweise auf die Welt ermöglicht.

In diesem Artikel werden wir uns einige mentale Modelle ansehen und dann sehen, wie man sie im Kontext verschiedener Situationen mit agilen Teams und Organisationen anwenden kann.

1. Erste Grundsätze

Als Elon Musk im Jahr 2002 seine Mission begann, die erste Rakete zum Mars zu schicken, stand er zu Beginn vor einer großen Herausforderung. Nachdem er mehrere Raumfahrtunternehmen auf der ganzen Welt besucht hatte, stellte er fest, dass die Kosten für den Kauf einer Rakete astronomisch hoch waren. Angesichts des hohen Preises begann er, das Problem anders zu sehen.

Er dachte, es gäbe nicht mehr zu sehen als die ersten Prinzipien. Woraus besteht eine Rakete? Eine Aluminiumlegierung in Raumfahrtqualität, etwas Titan, Kupfer, Kohlefaser und anderes. Dann fragte er sich, was der Marktwert dieser Materialien ist. Es stellte sich heraus, dass die Materialkosten einer Rakete nur etwa 2% des regulären Preises ausmachen.

Anstatt eine fertige Rakete für Millionen von Dollar zu kaufen, beschloss er, sein eigenes Unternehmen zu gründen, die Rohstoffe zu geringeren Kosten auf dem Markt zu kaufen und die Rakete selbst zu bauen. Und so wurde SpaceX geboren.

Nach einer mehrjährigen iterativen Optimierung hatte SpaceX den Preis für den Start einer Rakete fast um das 10-fache gesenkt und dabei immer noch einen Gewinn erzielt. Elon Musk nutzte das Denken nach ersten Prinzipien, um die Situation auf ihre Grundlagen herunterzubrechen, die hohen Preise der Industrie zu umgehen und eine innovative Lösung zu schaffen.

Beim Denken nach ersten Prinzipien geht es darum, einen Prozess auf die grundlegendsten Teile der Wahrheit zu reduzieren und ihn dann von dort aus weiterzuentwickeln.

Wenn wir die ersten Prinzipien verwenden, sind wir bewusst gezwungen, mit einem Stück Wahrheit neu anzufangen. Dadurch vermeiden wir ausdrücklich die potenzielle Falle der konventionellen Weisheit, der Annahmen und der bisherigen Normen, die sich alle als ungenau erweisen könnten.

Was ist mit den ersten Prinzipien in Agile?

- Wir können nicht weiter als bis zum Agilen Manifest schauen, wo die agile Bewegung vor etwa 21 Jahren ihren Anfang nahm.
- Das Agile Manifest umreißt vier zentrale Werte und 12 Prinzipien für agile Entwicklungspraktiken. Die vier wichtigsten Werte sind: Menschen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software statt umfassender Dokumentation, Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlungen und Reaktion auf Veränderungen statt Befolgung eines Plans. Die 12 Prinzipien betonen unter anderem Themen wie "frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software" und "kontinuierliche Aufmerksamkeit für technische Exzellenz".
- Dann haben wir die Scrum-Werte: Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.
- Scrum basiert auf Empirie und Lean Thinking. Der Empirismus besagt, dass Wissen aus Erfahrung entsteht und Entscheidungen auf der Grundlage von Beobachtungen getroffen werden. Dann gibt es drei Säulen des Empirismus: Transparenz, Inspektion und Anpassung.

Das Denken nach ersten Prinzipien bietet eine neue Perspektive für die Lösung eines Problems, indem es die grundlegenden Fakten von jeder Art von Annahmen trennt. In der heutigen Landschaft, die mit einer Fülle von Frameworks und Tools überladen ist, wird es noch wichtiger, dass wir uns darin üben, von den ersten Prinzipien her zu denken.

Wann immer wir auf ein Problem oder eine herausfordernde Situation stoßen, bei der es um Geschäftsinteressenten, Änderungsmanagement oder Teamverhalten geht, hilft uns der Blick durch die Linse der grundlegenden Agile-Prinzipien dabei, eine optimale und neuartige Lösung zu finden.

2. Denken zweiter Ordnung

Wenn wir ein Problem lösen, schaffen wir oft ungewollt ein weiteres, das noch schlimmer ist. Wie können wir die langfristigen Folgen unserer Entscheidungen am besten verstehen? Wie können wir die Chance erhöhen, dass unsere Lösungen den Test der Zeit bestehen?

Die Antwort darauf ist ein 'Mentales Modell', das als Denken zweiter Ordnung bekannt ist. Die Fähigkeit, über Probleme in zweiter, dritter und n-ter Ordnung nachzudenken - oder was wir allgemein als Denken zweiter Ordnung bezeichnen würden - ist ein mächtiges Werkzeug.

Nehmen Sie zum Beispiel die Treppe gegenüber dem Aufzug. Wenn Sie mit dem Aufzug in ein bestimmtes Stockwerk fahren, sind Sie schneller dort. Obwohl das Benutzen der Treppe mehr Zeit und Mühe kostet, hat es doch einige gesundheitliche Vorteile.

Das Denken erster Ordnung ist schnell und einfach. Es geschieht, wenn wir nach etwas suchen, das nur das unmittelbare Problem löst, ohne die Konsequenzen zu bedenken. Das Denken zweiter Ordnung ist überlegter. Es ist ein Denken, das die Interaktion und die Zeit mit einbezieht und das versteht, dass unsere Handlungen trotz unserer Absichten oft Schaden verursachen.

Viele Unternehmen nehmen bei ihrer Umstellung die Unterstützung von Agile-Beratern in Anspruch. Während des Übergangs arbeiten sie eng mit dem Team zusammen und helfen ihm, die Agilität des Unternehmens voranzutreiben. Wenn sich die Berater jedoch aus dem Team zurückziehen, neigen das Unternehmen und das Team dazu, zu alten Arbeitsgewohnheiten zurückzukehren.

Es gibt viele andere Beispiele für gescheiterte Transformationen, bei denen nur das Denken erster Ordnung zum Einsatz kommt und der Schwerpunkt eher auf der Durchführung von Agile, dem Abhalten von Zeremonien, Geschwindigkeitssteigerungen und der Lieferung von Ergebnissen liegt.

Damit sich eine agile Transformation wirklich bewährt und langfristig Bestand hat, muss der Ansatz daher ein Denken zweiter Ordnung beinhalten. Dies ist der Fall, wenn Teams die Führung übernehmen, eine Kultur der Exzellenz mit einer kontinuierlichen Verbesserungs-/Lernmentalität schaffen und wirklich kundenorientiert sind.

3. Die Karte ist nicht das Gebiet

'Die Karte ist nicht das Territorium' war ursprünglich ein Zitat von Alfred Korzybski, um die Tatsache hervorzuheben, dass wir oft Modelle der Realität mit der Realität selbst verwechseln. Wir verwenden sie, um die Komplexität der Dinge, die uns umgeben, zu vereinfachen. Wie alle Modelle sind auch Karten eine Abstraktion und Reduktion der realen Welt. Die Karte ist eine grobe Darstellung der Realität, aber nicht die Realität selbst. Daher sind selbst die besten Karten unvollkommen. Wir verstehen diese Einschränkung oft nicht.

Wir haben viele Beispiele gesehen, in denen Methoden, Modelle, Prozesse und Rahmenwerke verwendet werden, als ob sie narrensicher wären und mit blindem Glauben befolgt werden. Dabei werden die dahinter stehenden Prinzipien leicht verwässert.

Der Zweck, Geschäftsergebnisse und Kundenzufriedenheit zu erzielen, tritt dann in den Hintergrund. Es scheint, dass die Übernahme der Regeln des Modells wichtiger ist. Es besteht kein Zweifel daran, dass Karten einen Wert haben, aber das ist nicht das eigentliche Ziel. Wirklicher Erfolg stellt sich ein, wenn die Teams, die Kunden, die Endbenutzer und die funktionierende Software in die Praxis umgesetzt und an den Geschäftsergebnissen gemessen werden.

4. Max Planck und das Wissen der Chauffeure

Charlie Munger, der Geschäftspartner von Warren Buffett, spricht oft über eine interessante Geschichte von Max Planck, einem Wissenschaftler, der den Nobelpreis für Physik für seine Arbeit auf dem Gebiet der Quantenmechanik erhielt.

Im Jahr 1918 reiste Planck im Rahmen seiner Deutschlandreise überall dorthin, wo er eingeladen wurde, und hielt immer wieder denselben Vortrag. Eines Tages sagte Plancks Chauffeur zu ihm, dass es langweilig sei, ständig denselben Vortrag zu halten. Stattdessen meldete sich der Chauffeur freiwillig, um den Vortrag für Planck zu halten, da er ihn auswendig gelernt hatte.

Planck gefiel die Idee und stimmte ihr zu. An diesem Abend in München wachte der Chauffeur auf und hielt eine lange Vorlesung über Quantenmechanik. Planck saß in der ersten Reihe und setzte sich eine Chauffeur-Mütze auf, neben einem Raum voller angesehener Akademiker.

Später stand ein Physikprofessor auf und stellte eine Frage. Der Chauffeur antwortete daraufhin: "Ich hätte nie gedacht, dass jemand aus einer Stadt wie München eine so einfache Frage stellen würde! Mein Chauffeur wird sie beantworten." Daraufhin musste Max Planck die Frage beantworten. Charlie Munger bezeichnet dies als zwei Arten von Wissen - echtes Wissen und Chauffeurwissen.

Die erste Art von Wissen ist real. Es kann nicht gekauft oder kopiert werden. Echtes Wissen muss man sich verdienen. Die zweite Art von Wissen wird kopiert. Oberflächlich betrachtet ist die Antwort im Voraus bekannt, aber es fehlt das wahre Verständnis.

Dies ist ein entscheidender Unterschied in der Wissensbranche, da Unternehmen immer auf der Suche nach den richtigen Talenten sind, die sie bei der Suche nach leistungsstarken Teams unterstützen. Es geht nicht darum, die Gesetze, Definitionen und Konzepte der verschiedenen Frameworks genau aufzulisten. Wichtiger ist es, praktische Erfahrung in der Befolgung der Prinzipien und ihrer Anwendung in verschiedenen realen Geschäftssituationen zu haben, um den Kunden zu besseren Ergebnissen zu verhelfen.

5. Maslows Hammer

Das Konzept, das als Gesetz des Werkzeugs bekannt ist, auch bekannt als Gesetz des Hammers, Maslows Hammer, ist eine kognitive Voreingenommenheit, die mit einem übermäßigen Vertrauen in ein vertrautes Werkzeug verbunden ist. Abraham Maslow sagte 1966: "Ich nehme an, wenn das einzige Werkzeug, das Sie haben, ein Hammer ist, ist es verlockend, alles wie einen Nagel zu behandeln."

Wir sehen oft, dass Agile wie ein Prozess behandelt wird, bei dem die Ereignisse strikt eingehalten werden müssen und die Überzeugungen nicht in Frage gestellt werden dürfen. Die Ereignisse haben mehr Vorrang als die Prinzipien. In diesem Fall sind sie der kognitiven Falle des Gesetzes des Instruments zum Opfer gefallen.

Wir haben Ansätze gesehen, bei denen Agile (oder ein bestimmtes Framework) aufgezwungen wird, ohne den Kontext zu verstehen, oder ein Framework kopiert wird, das in anderen Organisationen gut funktioniert hat. Wenn dies ohne ein ganzheitliches Verständnis des Kontexts und der Umgebung geschieht, führt es oft zum Scheitern. Die Organisation ist möglicherweise nicht bereit, eine agile Arbeitsweise zu übernehmen. Möglicherweise sind die notwendigen Organisationsstrukturen nicht vorhanden oder die Kultur ist noch nicht förderlich. Möglicherweise fehlt es an der Zustimmung der Führungsebene oder die Ausrichtung des Teams ist noch nicht gegeben.

6. Metapher des kochenden Frosches

Die 'Boiling Frog'-Metapher basiert auf einer Legende, die einen Frosch beschreibt, der langsam bei lebendigem Leib gekocht wird. Die Idee ist einfach: Wenn ein Frosch plötzlich in einen Topf mit kochendem Wasser gesetzt wird, springt er heraus und rettet sich vor dem drohenden Tod. Wird der Frosch jedoch in lauwarmes Wasser gesetzt, dessen Temperatur langsam ansteigt, bemerkt er keine Gefahr für sich selbst und erhitzt sich langsam, was zum Tod führt.

Scrum-Teams sollen in jedem Sprint auf das Erreichen des Sprint-Ziels hinarbeiten. Es ist ein Schlüsselfaktor für die Beurteilung, ob der Sprint erfolgreich ist oder nicht. Natürlich wird es gelegentlich vorkommen, dass einige Teams ihr Sprint Goal nicht erreichen.

Dem Team gefällt es vielleicht nicht, dass es ein Sprint Goal verpasst hat, und es wird seine Arbeitsweise auf der Grundlage der ermittelten Ursache neu bewerten und verbessern. Sie werden ihr Bestes tun, um ihr Sprint Goal nie wieder zu verfehlen.

Oder sie reagieren anders.

Es macht ihnen nichts aus, wenn sie das Sprint-Ziel gelegentlich verfehlen. Wenn sie das Verfehlen des Sprint-Ziels jedoch nicht als Problem ansehen, könnten ihnen die wichtigsten Erkenntnisse entgehen
Im zweiten Szenario hat das Team seine Messlatte niedriger gelegt und eine Toleranz für Misserfolge entwickelt. Aufgrund des neuen Toleranzniveaus ergreift das Team möglicherweise keine Maßnahmen, um künftige Misserfolge zu verhindern. Wenn keine Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, steigt die Wahrscheinlichkeit künftiger Misserfolge. Wenn es in der Zukunft mehr Fehler gibt, führt dies zu einer höheren Fehlertoleranz und der Kreislauf wiederholt sich.

Deshalb müssen wir immer auf Situationen achten, in denen die Prinzipien nicht richtig angewandt werden, was dazu führen könnte, dass die Teams in die Falle des kochenden Frosches tappen.

Zusammenfassung

Wir haben uns nur einige wenige mentale Modelle im Zusammenhang mit Agilität angesehen. Das auf mentalen Modellen basierende Denken erfordert ein Training des Geistes. Der Blick durch die Linse eines bestimmten Modells kann uns oft helfen, die Probleme besser zu verstehen und so kreative Lösungen zu entwickeln oder die Entscheidungsfindung zu verbessern. Damit die mentalen Modelle nützlich sind, muss man sie zur richtigen Zeit im richtigen Kontext anwenden, was durch Übung über einen längeren Zeitraum erlernt werden kann.