Die Rolle der Führung bei der Unternehmensagilität

Obwohl der Begriff "Business Agility" in Mode gekommen ist, wissen viele Führungskräfte immer noch nicht zu verstehen, was sie genau bedeutet. Dieser Artikel befasst sich mit einer Definition von geschäftlicher Agilität aus der Sicht einer Führungskraft und zeigt einige Muster auf, die auf  Geschichten aus der realen Welt von Dutzenden von Unternehmen, die versucht haben, von Anfang bis Ende agil zu werden.

Definition von Business Agility
Geschäftliche Agilität ist die Fähigkeit zu messen, wie Ihre Produkte und Dienstleistungen zu messen und diese Informationen, um sie häufig und schmerzlos zu verbessern. Das klingt einfach, aber die meisten Organisationen sind  auf eine Weise konstruiert, die es viel schwieriger macht als notwendig. Es gibt vier Faktoren, die die geschäftliche Agilität vorantreiben:

1. Flexibilität - Die Möglichkeit, Initiativen schnell zu starten, zu stoppen und umzuleiten.
2. Fokus - Prioritäten setzen, so dass sich die Teams jeweils nur um eine Sache kümmern können und nicht um zehn.
3. Fluss - Beseitigung von Lücken zwischen funktionalen Silos und Lieferaktivitäten.
4. Feedback - Entscheidungen auf der Grundlage von realen Nutzungsmustern statt auf der Grundlage interner Meinungen.

Mehr Flexibilität für das Portfolio
Die Art und Weise, wie Projekte finanziert und den Teams zugewiesen werden, ist vielleicht der Bereich, in dem die größte geschäftliche Wirkung erzielt werden kann, aber es ist eines der letzten Dinge, die die die meisten Unternehmen angehen. So schränkt beispielsweise ein jährlicher Budgetierungsprozess die Möglichkeit ein, Projekte in kürzeren Abständen zu starten, zu stoppen und umzuleiten, wie es sowohl die agilen Methoden als auch die chaotische Welt von heute erfordern. Einige Ansätze, die sich bei der Flexibilisierung des Portfolios bewährt haben, sind die Einrichtung von Portfolio-Kanban-Boards, um die laufende Arbeit zu fokussieren  und die Einführung agiler Budgetierungsmethoden, die sich an Investitionen in Bezug auf die gewünschten Geschäftsergebnisse und nicht auf vorher festgelegte Funktionen. Ein Unternehmen könnte zum Beispiel 10 Millionen Dollar für die Verbesserung der automatischen  Hilfsdienste, aber die spezifischen Projekte und Die Funktionen, die dieses Ergebnis erzielen sollen, sind mehr auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis ermittelt.

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Teams mit Fokus aufbauen
Die meisten Führungskräfte beginnen damit, ihre Teams mit den grundlegenden Konzepten und Werkzeugen der agilen Umsetzung auszustatten. Vorschlag, da effektive Teams das Herzstück einer jeden agilen Organisation. Sie schulen Prozessverantwortliche  wie Scrum-Master, Unternehmensvertreter wie Produktverantwortlichen und natürlich den Lieferteams. Methoden wie Scrum und Kanban können die Engagement, Zusammenarbeit und Zufriedenheit, was zu besseren Produkten und Teams führt, die sich ihre Arbeit wirklich zu eigen machen. Mit der richtigen Mentorenschaft können Gruppen beginnen, sich selbst zu managen und sich sogar gegenseitig zu coachen, so dass sich die Kompetenz schnell verbreitet. Zusätzlich zu den oben erwähnten Anpassungen auf Portfolio-Ebene, die verhindern, dass die Teams mit zu vielen Arbeitsabläufen überschwemmt werden, ist es wichtig, die  Die Unterstützung dieser Entwicklung kann zu Änderungen in Funktionen führen wie der Personalabteilung, die sicherstellen, dass Leistungsmanagement und Karrieremodelle die richtigen die richtigen Verhaltensweisen fördern und die besten Talente anziehen.

Funktionsübergreifenden Fluss generieren
Was muss zwischen der Anfrage eines Kunden und seine endgültige Erfüllung? Die Entwicklung ist nur ein Teil  der Gleichung und nicht notwendigerweise die meisten Zeit-aufwändig oder problematisch. Wenn Sie wirklich schnell sein wollen, reicht es nicht aus, sich nur auf die Geschwindigkeit des Teams zu konzentrieren. Es ist nicht  Es ist unüblich, dass die Geschäftsplanung und die Finanzierungszyklen im Vorfeld der eigentlichen Entwicklung nahe kommen oder diese sogar übersteigen. Führungskräfte müssen die Arbeitsabläufe zwischen diesen Aktivitäten reibungsloser gestalten. Dies kann bedeuten, dass funktionale Gruppen nach Kundenerlebnissen und -reisen umorganisiert werden. Das bedeutet, dass für ein Kundenerlebnis wie die schmerzfreie Rechnungsstellung neben der Entwicklung und dem Betrieb auch spezielle Finanz-, Marketing- und Vertriebsfunktionen zuständig sein könnten, so dass Teams entstehen, die den Prozess ganzheitlich betreuen, anstatt sich auf eine zentralisierte Gruppe zu verlassen.   Diese unabhängigen End-to-End-Wertstromteams können sich schnell bewegen, problemlos die Richtung ändern und die Strategie jeder Erfahrungsgruppe auf reale Ergebnisse in Echtzeit abstimmen.

Aussagekräftiges Feedback ermöglichen 
Der Begriff "MVP" hat einen etwas zweifelhaften Ruf bekommen aufgrund einer häufigen Situation; Produkte gehen schnell aus, aber darüber hinaus werden sie nicht viel besser, so dass Kunden fühlen sich wie Testpersonen. Der Hauptgrund dafür ist, dass die meisten Entwicklungsteams nur wenig  Sie haben keine Verbindung zur Produktion; wenn sie ein Projekt abschließen, gehen sie einfach zum nächsten über. Separate Betriebsteams übernehmen das Produkt und pflegen es, aber sie konzentrieren sich oft mehr auf Stabilität als auf Innovation. All dies bedeutet, dass sich das Produkt nur sehr langsam weiterentwickelt, wenn es erst einmal in der freien Wildbahn ist, wo die besten Informationen darüber vorliegen, wie die Menschen es nutzen. Lean UX und Discovery-Methoden helfen den Teams, im Vorfeld schnell zu lernen und Hypothesen über den Markt, die Kundenbedürfnisse und mögliche Lösungen durch cleveres Prototyping, Simulation und experimentelle Methoden zu testen. In der Zwischenzeit befasst sich DevOps mit dem strukturellen Problem der Verbesserung der organisatorischen Feedbackschleifen, damit die Iteration auf realen Nutzungsmustern und nicht auf internen Meinungen basiert.  

Geschäftliche Agilität erfordert Führungsstärke
Agile Methoden waren schon immer dazu gedacht, die Geschäfts- und Lieferfunktionen näher zusammen, aber Erst in jüngster Zeit haben Unternehmen damit begonnen, die nicht entwicklungsbezogenen Aspekte dieses Problems in großem Maßstab anzugehen. Während die Teams in die Lage versetzt werden, in ihrem Bereich effektiv zu arbeiten ist entscheidend, denn sie können ihr maximales Potenzial nur unter bestimmten Bedingungen ausschöpfen. Sie brauchen eine Abstimmung mit allen Gruppen, auf die sie angewiesen sind, und ein flexibles Portfolio an Arbeit, das ihnen zufließt,   und datenbasiertes Feedback, um die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Produkte voranzutreiben. Sprechen Sie mit einigen Ihrer Führungspersönlichkeiten und finden Sie heraus, wo Sie die besten Möglichkeiten haben, diese Reise anzutreten; es ist ein langer Weg, aber sehr lohnend, wenn Sie erst einmal angekommen sind.

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