Wie Sie herausfinden, was in Ihrem Unternehmen wirklich vor sich geht

Kennen Sie das Gefühl, wenn Sie zu Ihrem Auto gehen und etwas nicht stimmt, Sie aber nicht wissen, was? Als Sie dann versuchen, Ihr Auto zu öffnen, stellen Sie fest, dass Sie Ihre Autoschlüssel vergessen haben. Dies ist natürlich ein Beispiel für eine einfache Situation mit einer unkomplizierten Lösung.

Nun stellen Sie sich vor, Sie sind eine Führungskraft in einem Unternehmen. Sie gehen durch das Büro und irgendetwas fühlt sich falsch an. Vor zwei Jahren haben Sie eine neue Arbeitsweise eingeführt, die Abteilungen wurden umgestellt und alles wurde besser... Oder doch nicht?  Noch immer haben viele Teams mit Terminen zu kämpfen, noch immer gibt es Probleme bei der Zusammenarbeit und noch immer werden viele Entscheidungen aus dem Bauch heraus und nicht auf der Grundlage von Daten getroffen.

Diese Situation ist viel komplizierter oder sogar komplexer, schließlich haben wir es hier mit einem komplexen sozialen System zu tun und nicht mit einem Autoschloss. Wodurch werden diese Probleme verursacht, warum treten sie auch nach zwei Jahren der Veränderungsbemühungen noch auf und wie könnten wir sie möglicherweise beheben?

Dieser Artikel zeigt, was Sie tun können, um den Ursachen der Herausforderungen auf den Grund zu gehen und einen ganzheitlichen Ausgangspunkt in Form einer Landkarte zu schaffen, mit der Sie zu Lösungen navigieren können.

Um die Herausforderung besser zu verstehen, beginnen Sie mit einer Verbindung

 Wenn Sie die Herausforderungen in Ihrem Unternehmen besser verstehen wollen, sollten Sie mit den Menschen sprechen, die täglich damit zu tun haben. Das ist richtig, Verständnis beginnt mit Einfühlungsvermögen und dem Kontakt zu anderen. 99% Ihres Unternehmens sind die Menschen und ihre Interaktionen, also ist dies ein guter Ausgangspunkt für Ihre Reise.

Mit wem können Sie sprechen?

Mit Menschen zu sprechen bedeutet, dass Sie einen qualitativen Ansatz wählen, um die Situation weiter zu untersuchen. Jetzt müssen Sie entscheiden, mit wem Sie sprechen wollen. Das ist nicht so schwierig, wie es scheint. Wenn Sie Teams haben, die eine bestimmte Funktion liefern und zusammenarbeiten müssen, sollten Sie mit einem Querschnitt aller an der Lieferung beteiligten Rollen sprechen.

Sie sollten auch die Rollenverteilung berücksichtigen, z.B. die Anzahl der Personen mit einer Ingenieursrolle im Vergleich zu den Managern. Wenn 10 Ingenieure und zwei Manager beteiligt sind, könnten Sie vielleicht mit 3 Ingenieuren und einem der Manager sprechen. Das ist wichtig, denn Sie möchten in der Ihnen zur Verfügung stehenden Zeit ein umfassendes und repräsentatives Bild erhalten.

Sie müssen nicht mit allen Beteiligten sprechen, denn ab einem gewissen Punkt werden Sie hören, dass die Leute die gleichen Dinge erwähnen. Das ist es, wonach Sie suchen: Muster und rote Fäden.

Beispiel:

Tabelle 1: Beispiel für Rollenverteilung und Interviewauswahl

Worüber sollen wir reden?

Ein guter Weg, das Gespräch selbst anzugehen, besteht darin, es um 3 Schlüsselpunkte herum zu strukturieren: das Gefühl der Dringlichkeit, die Fähigkeit zur Verbesserung und die Bereitschaft zur Verbesserung. Alle drei sind notwendige Zutaten für einen effektiven Wandel, bieten aber auch hervorragende Perspektiven für das Gespräch.

Sie könnten zum Beispiel diese Frage als Einstieg verwenden: "Welche dringenden Probleme sollten wir Ihrer Meinung nach angehen, wenn wir gemeinsam an der Entwicklung von Funktionen arbeiten?" Daraufhin könnten die Teilnehmer alle möglichen Themen und Herausforderungen nennen, die Sie mit Folgefragen weiter erkunden können. Bleiben Sie neugierig und verwenden Sie offene Fragen für weitere Erkundungen.

Bitten Sie die Teilnehmer am Ende des Vortrags, die 3 wichtigsten Punkte auf einer Skala von 0 bis 10 zu bewerten, z.B. von '0', was bedeutet, dass dieses Thema überhaupt nicht dringend ist, bis zu '10', was bedeutet, dass dies eine brennende Plattform ist. Wenn Sie all diese Bewertungen sammeln und die Durchschnittswerte in einem Diagramm zusammenfassen, erhalten Sie einen Einblick in die 'Bereitschaft zur Veränderung' für die anstehenden Herausforderungen.

Abbildung 1: Diagramm für die Veränderungsbereitschaft

Die Bereitschaft zur Veränderung kann durch alle 3 Schlüsselpunkte oder eine Kombination davon beeinflusst werden. Zum Beispiel;

Niedrige Dringlichkeitswerte:

Die Menschen sehen zwar die Dringlichkeit, aber sie ist nicht so wichtig wie andere Herausforderungen oder Richtlinien, oder die Menschen verstehen die Dringlichkeit nicht oder empfinden sie gar nicht. Wenn Sie versuchen, das Thema jetzt zu ändern, sollten Sie zuerst die Dringlichkeit vermitteln, damit die Herausforderung in Angriff genommen wird, und sie in die Perspektive anderer Dinge stellen, die vielleicht gerade passieren. Andernfalls wird dieses Thema mit Sicherheit missverstanden, heruntergestuft oder von den Menschen, die etwas dagegen tun müssen, ignoriert werden.

Niedrige Fähigkeitswerte:

Es kann sein, dass die Menschen die Herausforderung als dringlich empfinden und bereit sind, etwas dagegen zu tun, aber aus irgendeinem Grund können sie es nicht. Es könnte etwas sein, das sie daran hindert, und es könnte so einfach sein wie die Unfähigkeit, sich Zeit für Verbesserungen zu nehmen. Andere Gründe könnten fehlende Fähigkeiten, Kenntnisse oder Werkzeuge sein. Das ist auch gut so, denn eine Veränderung mit niedrigen Fähigkeitswerten führt zu Frustration, da die Menschen gehemmt sind, zu handeln.

Niedrige Bereitschaftswerte:

Die Bereitschaft zur Veränderung ist möglicherweise gering. Dies ist wahrscheinlich der schwierigste Punkt, da er eher subjektiv und meinungsabhängig ist. Vielleicht ist der Lieferdruck zu hoch, um Zeit darauf zu verwenden, herauszufinden, wie man sich verbessern kann, oder vielleicht erkennen die Leute die Probleme einfach nicht an und finden, dass dafür jemand anderes zuständig ist. Was auch immer der Grund ist, eine niedrige Punktzahl bei der Bereitschaft könnte bedeuten, dass Sie die Leute überzeugen müssen, etwas zu tun.

Wie Sie Antworten und Ergebnisse verarbeiten

Während des Gesprächs müssen Sie sich Notizen machen und Zitate aufschreiben, die die Aussagen der Teilnehmer aufgreifen und illustrieren. Nach den Gesprächen werden Sie eine Menge Interviewergebnisse und Erkenntnisse über Dringlichkeit, Fähigkeit und Bereitschaft gesammelt haben.

Ein gutes Verfahren, um alle Ergebnisse für sich selbst überschaubarer zu machen, ist die Verwendung von Induktion und die Zusammenfassung der Ergebnisse nach Schlüsselpunkten, um dann diese Zusammenfassungen zu 'beschriften', um ein übergreifendes Thema auszudrücken

Abbildung 2: Induktion von Ergebnissen zu Etiketten

Wie Sie herausfinden, was wirklich vor sich geht

Einige der Dinge, die in den Interviews gesagt werden, sind Auswirkungen von Ereignissen, wie z.B.: "Unsere Sprint-Ziele ändern sich während des Sprints". Das liegt daran, dass die Manager die Rolle des Product Owners nicht allzu ernst nehmen und sie überstimmen, wenn etwas nach ihren Vorstellungen geschehen soll.

Hier sehen Sie, wie die Leute eine Wirkung erwähnen und zusätzlich ein Verhalten, das die Wirkung verursacht. Vielleicht werden noch mehr Dinge über sich verschiebende Ziele, Unklarheit oder parallele Agenden gesagt. Dies könnte die Bezeichnung "mangelnde Konzentration" erhalten. Der Verhaltensteil könnte als "inkonsistentes Verständnis der Arbeitsweise" bezeichnet werden. Alle Bezeichnungen, die Sie entdecken, müssen in Ursache-Wirkungs-Beziehungen gesetzt werden, wobei Sie am Ende auch Wirkungsbereiche oder Grundursachen für die Probleme entdecken können, die Sie aufzudecken versuchen.

Abbildung 3: Ursache-Wirkung-Karte zu den Herausforderungen

 

Von einer kartierten Einsicht zu Lösungen

Sobald Ihre Karte klar ist, können Sie sie validieren, indem Sie sie mit den Personen besprechen, die Sie befragt haben. Dies ist wichtig, da sie wahrscheinlich auch an der Lösung der Herausforderungen beteiligt sind und daher für ihre Bemühungen Unterstützung benötigen.

Nach der Validierung ist es an der Zeit, mit der Arbeit an Lösungen und der Bewältigung von Herausforderungen zu beginnen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um zu entscheiden, wo Sie beginnen sollten. Als Faustregel gilt jedoch, dass Sie keine Zeit auf der "Effektspur" Ihrer Karte verbringen sollten. Wenn Sie die Grundursachen ermittelt haben, sollten Sie sich diesen nähern.

Um Hilfe bitten

Herzlichen Glückwunsch! Sie sind den Dingen auf den Grund gegangen und verstehen, was vor sich geht... oder doch nicht?

Vielleicht ist es gut, sich zu fragen, warum Sie nicht von Anfang an von den Dingen wussten. Erzählen Ihnen Ihre Mitarbeiter, was los ist, kommen sie trotzdem zu Ihnen, um Hilfe zu bekommen, und erzählen sie die ehrliche Geschichte? Ermöglichen Sie dies selbst und bieten Sie genug Vertrauen und Sicherheit, um die Dinge in voller Transparenz zu teilen?

Manchmal ist es gut, einen neutralen Experten um Hilfe in solchen Fragen zu bitten. Schließlich sind Sie selbst als Führungskraft Teil des Systems, der Dynamik dieses Systems und seiner Kultur.

Bei Xebia sind wir Experten darin, herauszufinden, was vor sich geht, auch nach der Transformation. Wir nutzen die in diesem Artikel beschriebenen Schritte, um für Unternehmen Transparenz darüber zu schaffen, was sie tun können, um ihre Herausforderungen zu bewältigen und auf die nächste Stufe zu wachsen!