Vier Schritte zu effektiven Leistungsbesprechungen

Leistungsbesprechungen sind von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, dass Einzelpersonen, Teams und Abteilungen in agilen Organisationen ihre Ambitionen und Ziele verwirklichen, unabhängig davon, ob diese ergebnisbezogen sind oder die Organisationsentwicklung betreffen. Hier erfahren Sie, wie Sie dabei vorgehen sollten.

Unternehmen setzen sich auf allen Ebenen ehrgeizige Ziele, so dass die Ausführung von Leistungen entscheidend für den Erfolg ist. Die große Mehrheit der Mitarbeiter - 71 % in einer Umfrage von Leadership IQ, einem Unternehmen von Mark Murphy - ist sich jedoch nicht sicher, was von ihnen erwartet wird.

Dieser Artikel ist veröffentlicht in {{cta('36427ff3-dfeb-4e50-968d-4548e3a32ed9')}}. Agile NXT ist das Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Thema der Ausgabe #2: Neue Einsichten für das Agile Performance Management.

Regelmäßige Leistungsbesprechungen beseitigen diese Unklarheit und helfen dabei, eine Struktur aufzubauen, die die Umsetzung der Entwicklungs- und Ergebnisziele innerhalb der agilen Organisation unterstützt. Solche Meetings dienen als Wegpunkte auf der Reise zu den Endergebnissen und fungieren als Plattform, auf der Aktualisierungen präsentiert, bewertet und gefeiert werden, auf der Konsens erzielt und zukünftige Fahrpläne ausgehandelt werden. Organisationen können ohne Meetings, die für Autonomie und eine einheitliche Leistung sorgen, nicht effektiv arbeiten oder skalieren.

Performance ausrichten
Damit Performance-Meetings die besten Ergebnisse liefern, müssen sie so ausgerichtet sein, dass sie einen dreistufigen Rahmen abdecken, der aus Einzelpersonen, Teams und Gruppen von Teamsbesteht , die ein Unternehmen bilden (oder in größeren Umgebungen Stämme, Abteilungen, Geschäftsbereiche usw.), in dem die organisatorischen Ziele und Vorgaben auf jedes Team und jeden Mitarbeiter übergreifen, wie wir in Abbildung 2 sehen. Gleichzeitig muss das Feedback auf jeder Ebene nach oben zurückfließen, so dass mehrere Reaktionsschleifen entstehen, die dem Einzelnen helfen, seine Leistung neu zu kalibrieren und gleichzeitig die gesamte Organisation auf den gleichen Stand zu bringen.

Zusammengenommen ermöglichen es die Leistungsbesprechungen den Teams, gleichzeitig auf Entwicklungs- und Ergebnisziele hinzuarbeiten, anstatt Qualitätsverluste zu riskieren, wie es oft der Fall ist, wenn die Prozesse getrennt verwaltet werden.

Jedes Teammitglied muss alle zwei Wochen ein individuelles Leistungsgespräch mit einer Führungskraft in einer Führungsrolle (z. B. einem Chapter Lead oder Teammanager) führen, die formell für die berufliche Entwicklung mitverantwortlich ist, um die Fortschritte in Bezug auf beide Zielarten zu bewerten. Durch diese Häufigkeit entsteht ein umfassendes Bild des Beitrags und der Entwicklung des Einzelnen im Vorfeld der Teambesprechung und es werden Feedbackschleifen in der gesamten Organisation aufrechterhalten.

Die damit verbundenen Zeitkosten können Anlass zur Sorge geben, aber sie verringern sich, wenn der Prozess effizienter wird. Darüber hinaus können individuelle Leistungsbesprechungen delegiert werden - aber sie lassen sich nicht abschaffen, da der Einzelne die beste Leistung erbringt, wenn man sich um ihn kümmert.

Raum für Autonomie lassen
Für Personen, die Leistungsbesprechungen leiten, gibt es einige grundlegende Prinzipien, die Sie im Auge behalten sollten.

1. Es geht nicht um Sie
Leistungsbesprechungen zielen darauf ab, die Produktivität zu maximieren. Daher müssen sie sich zwangsläufig auf die Person oder die Personen am anderen Ende des Tisches konzentrieren. Ihre Aufgabe als Leiter des Meetings ist es, herauszufinden, was die Teilnehmer brauchen, um erfolgreich zu sein. Ein praktischer Vorschlag ist hier, offen zu bleiben und sich auf ein konstruktives Ergebnis zu konzentrieren. Bereiten Sie sich ein paar Minuten auf jedes Treffen vor und bringen Sie nur Fakten auf den Tisch.  

2. Schließen Sie die Schleife
Schauen Sie zu Beginn jeder Sitzung auf die vorangegangenen Ergebnisse zurück und bewerten Sie, ob die Maßnahmen durchgeführt wurden und welchen Effekt sie hatten. Ein gutes Instrument zum Schließen der Feedbackschleife ist der Deming'sche Zyklus Plan, Do, Study, Act. ¹

Abbildung 1: PDSA - Zyklus

3. Erreichbare nächste Schritte
Beenden Sie jedes Treffen, indem Sie erreichbare Aktionen für das nächste Mal formulieren. Diese müssen in der Regel innerhalb der Reichweite des Einzelnen liegen und  sie ihren Zielen näher zu bringen. Vermeiden Sie operative Aufgaben, sonst verkommt das Treffen zu einer Berichtssitzung. Versuchen Sie stattdessen, von der Delta-Ebene aus zu operieren und zu besprechen, was die Leute gerne ändern würden, wie sie sich diese Änderung vorstellen und welche Auswirkungen sie haben würde.

Vermeiden Sie eine lange oder wiederkehrende Liste von Aktionspunkten. Sollten Sie auf diese stoßen, konzentrieren Sie sich darauf, in jedem Zeitraum weniger Punkte pro Person auszuführen.  

4. Stellen Sie offene Fragen
Es mag sich einfach anfühlen, in Leistungsbesprechungen offene Fragen zu stellen, aber in der Praxis kann dies eine Herausforderung sein, da die Menschen oft dazu neigen, sich auf Lösungen zu stürzen, ohne ein klar definiertes Bild von dem Problem zu haben, das sie zu lösen versuchen. Ein praktischer Tipp ist die Formulierung von Fragen im Einklang mit vorgegebenen Zielen. Ein guter Grundstock an Fragen, wie er unten dargestellt ist, ermöglicht es Ihnen, bei Bedarf weitere offene Fragen zu formulieren und zu vertiefen.

Baseline Agenda Leistungsdialog

• Wie sind wir seit unserem letzten Treffen bei der Erreichung unserer Ziele vorangekommen?
• Was wollen Sie in der nächsten Zeit tun, um Ihre Leistung zu verbessern?
• Was brauchen wir, um in Zukunft erfolgreich zu sein?
• Von einander
• Von Menschen außerhalb unserer Gruppe
• Von mir

Sind Leistungsbesprechungen NXT?
Effektive Leistungsbesprechungen in agilen Organisationen sind wichtig, aber sind sie wirklich NXT? Lean-Enthusiasten erkennen diese Richtlinien vielleicht sogar aus einer Toyota Kata-Technik aus dem Jahr 1975 wieder!  

Die Wahrheit ist, dass das Konzept der Leistungsbesprechung kein NXT ist, aber die richtige Anwendung in einer agilen Organisation schon. Sie können nicht erwarten, dass Autonomie und Leistungsanpassung über Nacht geschehen. Sie müssen Arbeit investieren und sich Gewohnheiten aneignen, um die Endergebnisse konsequent mit den Teams und den einzelnen Mitarbeitern abzustimmen und gleichzeitig Raum für die Stimulierung und das Wachstum der Selbstorganisationsfähigkeiten zur Leistungsverbesserung zu lassen.

Niemand mag Meetings, aber wenn Leistungsmeetings richtig durchgeführt werden, bringen sie die Führungskräfte wieder mit den Teams und Einzelpersonen im gesamten Unternehmen zusammen und bieten die Möglichkeit, sich auf gemeinsame Ziele und Ambitionen auszurichten. Das macht die Sache wertvoll.

Häufig gestellte Fragen

• Können Performance-Meetings Scrum-Retrospektiven ersetzen?

Nein. Die Retrospektive hilft dem Team, den vergangenen Sprint und den Teamprozess zu überprüfen. Aus unserer Erfahrung mit Leistungsbesprechungen wissen wir, dass Teams Diskussionen schätzen, die auf das Erreichen ihrer Ziele ausgerichtet sind, und nicht solche, die sich auf eine verbesserte Teamarbeit oder ein besseres Scrum konzentrieren.

• Wo soll ich anfangen?

Die meisten Teams sind an Retrospektiven gewöhnt, so dass es sinnvoll ist, mit der Teamleistungsbesprechung zu beginnen, bevor Sie die Rollen- und Wertstrombesprechungen hinzufügen. Insbesondere die Wertstrombesprechung muss zeitlich so gelegt werden, dass die Beiträge des Teams gebündelt werden.

• Wie kann ich Leistungsbesprechungen verbessern?

Fügen Sie vor dem Abschluss eine kurze Bewertung hinzu, z. B. eine Frage: "Wie können wir unser nächstes Treffen noch besser gestalten?"

• Wie unterscheiden sich die Leistungsbesprechungen auf den verschiedenen Ebenen?

Organisations-/Abteilungsbesprechungen und Teambesprechungen unterscheiden sich vor allem in Bezug auf die Aggregationsebenen und die Teilnehmer, während Einzelbesprechungen sich in Bezug auf den Zeitplan unterscheiden und eher einer Coaching-Sitzung ähneln.

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