Entwickelte Kultur: Der ungewollte Nebeneffekt der agilen Transformation (und wie Sie ihn verhindern können)

Unternehmen, die sich in agile Unternehmen umwandeln, müssen ihre Kultur an ihre neuen Werte anpassen. Agile Kulturen fördern Flexibilität und Autonomie. Sie sind zielorientiert, idealistisch, tolerant, offen, erfinderisch, forschend, herzlich, engagiert und aufrichtig. Aber wie kann ein Unternehmen zu einer solchen Kultur übergehen? Ist es möglich, eine solche zu schaffen oder zu entwickeln? Und wenn ja, welche möglichen Nebeneffekte sollten Sie bedenken?

Dieser Artikel wurde in {{cta('36e14e08-7343-4aee-9aef-2fa1f05675ca')}} veröffentlicht. Agile NXT ist ein neues Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Es fordert Sie dazu auf, anders zu denken und sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen jeden Tag ein bisschen mehr zu verbessern. Geschrieben von Ellen Barree und Mirjam Diependaal.


Culture Runs Deep
Wir sehen immer häufiger, dass Unternehmen ihre Kultur aktiv beeinflussen, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Dies ist jedoch keine leichte Aufgabe. Im Durchschnitt dauert es fünf Jahre, bis ein Kulturwandel umgesetzt ist. Das ist eine Ewigkeit, wenn Sie in einem sich schnell verändernden Umfeld Fortschritte machen wollen. Um mit diesem Tempo mithalten zu können, werden kulturbezogene Programme in der Regel relativ kurz gehalten.  Sie konzentrieren sich auch zunächst auf die beiden oberen Schichten der Kultur, wie sie der ehemalige MIT-Professor Edgar Schein in seinem Buch "Organisationskultur und Führung" erläutert. Diese beiden oberen Schichten bestehen aus:

1. Artefakte - jedesgreifbare, offenkundige oder verbal identifizierbare Element der Organisation, wie Möbel, Architektur, Witze und Scrum-Boards.

2. Vertretene Werte und Verhaltensweisen - dieIdeale, Ziele und Bestrebungen der Organisation.

In der Praxis werden die Funktionen der Organisation zu Rollen, sichtbare Werte werden regelmäßig unter den neuen Mitgliedern diskutiert. Es wurden Teams gebildet, statt Managern gibt es Führungskräfte, und die Büros werden mit Schildern geschmückt, um jeden Fortschritt für alle sichtbar zu machen. All diese Maßnahmen tragen zum angestrebten Kulturwandel bei, aber sind sie auch ausreichend?

Schein nennt auch eine dritte Ebene der Kultur, nämlich die zugrunde liegenden Annahmen. Diese tiefere Schicht ist nicht sichtbar, aber  es ist unbewusst vorhanden. Sie enthält Elemente wie Ideologie, Denkweise, Weltanschauung, Gefühle, Überzeugungen, Gedanken und Wahrnehmungen. Diese Ebene bestimmt auch die Kultur, aber sie ist viel schwieriger zu beeinflussen.  

Unbeabsichtigte Folgen einer Unternehmenskultur
In "Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation" beschreibt Gideon Kunda, wie der Versuch eines Unternehmens, Nicht-Autorität, Kreativität und persönliches Wachstum in seiner Kultur zu fördern, nach hinten losging. Als es die bürokratische Überwachung durch eine kollegiale Kontrolle ersetzte, nahmen die Mitarbeiter eine zynischere Haltung ein und lösten sich schließlich von ihrem Engagement. Es entwickelte sich eine unterminierende Kultur
im Gegensatz zu der beabsichtigten Kultur. Kunda nutzt dies, um die Gefahr unbeabsichtigter Nebenwirkungen zu veranschaulichen, wenn die tiefere Schicht der "grundlegenden Annahmen" nicht positiv beeinflusst wurde.

Wir haben das auch in der Praxis erlebt. Unternehmen leiten eine agile Transformation ein, aber das Verhalten ändert sich nicht, nur die Prozesse. Struktur und Werte sind zwar bekannt, aber nicht verinnerlicht. Die neuen, selbstorganisierenden Teams, die man sich vorgestellt hat, entstehen nie in der ersten Phase. Statt der geschäftigen, energiegeladenen, kreativen Einheiten, die durch die Interventionen angestrebt wurden, entsteht eine Gruppe von Menschen, die veränderungsmüde sind und die gelernte Methode lediglich mechanisch anwenden.   Grundlegende Rituale wie Retrospektiven sind selten, weil ihr Wert nicht persönlich erfahren wurde. Die darunter liegende Ebene der Denkweise, des Glaubens, der Gedanken und der Emotionen wurde nicht  aktiviert. Mitarbeiter, die zuvor an die  die Veränderung den Glauben verlieren und demotiviert werden oder sich zurückziehen. Die sorgfältig aufgebaute und propagierte Ideologie zerbröckelt langsam, und der gegenteilige Effekt der  die beabsichtigte Veränderung tritt stattdessen ein.

Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht
Organisationen, die eine Transformation durchlaufen oder durchlaufen haben, müssen die vielen Veränderungen berücksichtigen, die gleichzeitig stattfinden: ein neuer strategischer Kurs, eine veränderte Organisationsstruktur, andere Arbeitsmethoden und ein veränderter Führungsstil. All dies erfordert eine Kultur, die den neuen Weg unterstützt, der mit dem beginnt, was bereits existiert. Eine Kultur entwickelt sich aus seit langem etablierten Mustern und Annahmen, so dass eine Veränderung nicht von heute auf morgen möglich ist.

Die Forschungsergebnisse von Kunda, die von Schein beschriebenen Kulturebenen und unsere praktischen Erfahrungen deuten darauf hin, dass es nicht so einfach ist, eine Kultur aufzubauen. Stattdessen muss eine  Die agile Transformation muss wachsen, um sicherzustellen, dass sie im Kern des Unternehmens Fuß fasst.

5 Samen für die Kultivierung einer nachhaltigen agilen Kultur
Eine nachhaltige agile Transformation findet nicht nur auf dem Papier statt, sondern wird durch die Handlungen und den Austausch aller Mitarbeiter in der gesamten Organisation verbreitet. Es ist wichtig, die Kultur auf der tieferen Ebene der "grundlegenden Annahmen" zu beeinflussen, indem man die richtigen Samen pflanzt.

1. Beginnen Sie jede Agile Transformation mit einer Absicht. Was ist die leidenschaftliche Geschichte über das, was Sie sich für die Zukunft wünschen? Formulieren Sie das Ziel; erzählen Sie ansprechende Geschichten in einfacher Sprache. Helfen Sie den Menschen, die Notwendigkeit der Veränderung zu verstehen und sich mit ihr zu identifizieren. Stellen Sie sicher, dass sich die Notwendigkeit auf echte Probleme bezieht, denn die Kultur ist etwas versteckt und mehrdeutig.  Geben Sie den Menschen die Möglichkeit, darüber nachzudenken, zu fühlen, zu visualisieren und zu reflektieren, wie die Absicht der Transformation mit ihren persönlichen Zielen zusammenhängt. Eine lebendige Organisation wächst aus "gedüngtem Boden", der durch die Arbeit und das Verhalten jedes Einzelnen wieder aufgefüllt wird.  

2. Die Schaffung einer neuen Kultur sollte mit einer Analyse der aktuellen Kultur beginnen. Sie müssen zunächst verstehen, was die derzeitige Kultur bewirkt und wie sie mit den aktuellen und zukünftigen Markt- und Geschäftsbedingungen übereinstimmt bzw. nicht übereinstimmt. Investieren Sie Zeit, Aufmerksamkeit, Raum und Reflexion, um die aktuelle Kultur zu erfassen und die tatsächliche Dynamik der Organisation zu verstehen. Führen Sie eingehende und lebhafte Dialoge über alle Ebenen der Organisation hinweg. Hören Sie aufrichtig zu, auch bei dem, was nicht laut gesagt wird. Erkennen Sie, dass die Unterströmung einen unsichtbaren Einfluss auf die Kultur hat und dass sie die Effektivität der Arbeit und die Fähigkeit der Organisation, sich zu verändern, bestimmt.

3. Machen Sie eine GAP-Analyse der aktuellen und der idealen Situation. Bauen Sie auf dem auf, was bereits vorhanden ist. Achten Sie darauf, dass Sie nicht die Botschaft aussenden, dass die derzeitigen Wege "falsch" sind. Betonen Sie stattdessen die Aufrechterhaltung und Stärkung der positiven Qualitäten der Organisationskultur und die "Heilung" der dysfunktionalen Aspekte durch veränderte Anforderungen, Ambitionen oder Umstände. Identifizieren Sie gemeinsame Ziele auf der Grundlage des GAP Analyse. Sowohl im Hinblick auf das Verhalten als auch auf die Leistung gibt es in einem zielgerichteten Umfeld viele kleine, lebendige Signale, die die Gegenwart mit einer zukünftigen Idee verbinden. Fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller, indem Sie das Engagement konsequent fördern und unterstützen. Effektive Gruppen und ihre Leiter legen Wert darauf, Prioritäten zu setzen, entscheidendes Verhalten zu erkennen und die Umgebung mit Signalen zu überfluten, die beides miteinander verbinden.

4. Wählen und entwickeln Sie Führungskräfte, die mit der Zielkultur übereinstimmen. Einflussreiche Change Agents in der Organisation können sich für einen Kulturwandel einsetzen durch ihre Sprache und Handeln. Sorgen Sie für kulturelle Kontinuität, indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen: mit Worten, Herz und Händen. Nur dann wird sich der gewünschte Wandel einstellen. Erkennen Sie, dass jede Entscheidung, jeder Anruf und jede Handlung Prioritäten, Werte und Überzeugungen signalisiert. Seien Sie bereit, die Verantwortung dafür zu übernehmen und dies mit anderen im Veränderungsprozess zu diskutieren. Nur wenn gesprochene Ideale in der täglichen Praxis Wirklichkeit werden, wird es zu einer Veränderung der gemeinsamen Normen, Überzeugungen und des impliziten Verständnisses kommen. Dann entsteht ein kollektives Bewusstsein, in dem alle zusammenarbeiten und eine optimale Leistung erzielt wird.

5. Betrachten Sie den Kulturwandel nicht als isolierte Veränderung, sondern integrieren Sie ihn mit anderen Veränderungen im Rahmen Ihrer Transformation. Reden Sie nicht nur miteinander über die gewünschte Kultur oder das gewünschte Verhalten. Wenden Sie es an, üben Sie es und erleben Sie es in der Realität. Organisieren Sie viele kleine, kurze Entwicklungssitzungen. Sie erzielen mehr Wirkung als einige wenige große, weil es einfacher ist, sich zu konzentrieren, Informationen aufzunehmen und das Gelernte in die tägliche Arbeit zu integrieren. Organisieren Sie viele kleine kulturelle Interventionen im gesamten Unternehmen, aber machen Sie die "Kultur" nicht zum Thema, als ob sie etwas anderes wäre als die Transformation. Wählen Sie stattdessen ein praktisches Problem und lösen Sie es auf die richtige Art und Weise, indem Sie die kulturellen Werte und Verhaltensweisen, die Sie vermitteln wollen, nutzen. Die Kultur ist ein integraler Bestandteil des Prozesses, also machen Sie ihre Entwicklung und ihre Auswirkungen sichtbar und zeigen Sie Ihre Wertschätzung für jeden Fortschritt. Unterstützen Sie die Schaffung einer Kultur und einer Sprache, in der die Menschen sich gegenseitig auf Verhaltensweisen ansprechen, die einem positiven Wandel entgegenwirken. Seien Sie durch Beobachtung auf mögliche unbeabsichtigte Nebenwirkungen des kulturellen Wandels aufmerksam und ziehen Sie dann "das Unkraut". Berücksichtigen Sie die zugrundeliegenden Annahmen.  

Sie können keine blühende Kultur schaffen, indem Sie ein Leitbild in Granit meißeln. Es reicht auch nicht aus, wenn Sie sicherstellen, dass jeder ein paar Einzeiler aufsagen kann. Es gibt keine  "Goldenes Ticket"-Ansatz zur Schaffung einer idealen Kultur. Es ist ein fortlaufender Prozess des Ausprobierens, Scheiterns, Nachdenkens und immer wieder Lernens. Es kommt nicht von allein  "eine Lösung" und kann nicht aufgezwungen werden. Sie können jedoch sicherstellen, dass Sie die richtigen Samen gepflanzt haben, damit eine agile Kultur von innen heraus entsteht. Eine Kultur entsteht, wenn man gemeinsam Probleme löst, die Entwicklung kontinuierlich vorantreibt und sich den Herausforderungen einer sich schnell verändernden Welt stellt.

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