Tun: Leitfaden für Diagnose und Intervention

Da 95 % aller Geschäftsprozesse durch menschliche Aktivitäten beeinflusst werden, kann ein Eingreifen zum richtigen Zeitpunkt eine dauerhafte Verhaltensänderung bewirken - und damit auch eine Veränderung der Organisation.

Warum tun sie nicht einfach, was Sie ihnen sagen? Sie hassen es, sich immer und immer wieder zu wiederholen. Sind sie ignorant, arrogant, einfach stur, loyal oder gehorsam gegenüber anderen? Sehen sie die Dinge anders? Sie wissen, dass, wenn Menschen ihre Sichtweise ändern, sich auch die Dinge ändern. Wie können Sie also die Art und Weise, wie sie die Dinge sehen, beeinflussen?

Dieser Artikel wurde von Paul Immerzeel und Maarten Uppelschoten geschrieben.

Dieser Artikel ist veröffentlicht in {{cta('71494758-1a89-4b03-8cab-8c390ee4cd7d')}}. Agile NXT ist das Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Thema der Ausgabe #2: Neue Einsichten für das Agile Performance Management.

Wir gehen davon aus, dass Sie damit zu kämpfen haben, andere dazu zu bringen, das zu tun, was Sie von ihnen wollen oder was sie Ihrer Meinung nach tun sollten. Die Kunst und die Praxis des Handelns sind einfach zu handhaben und haben Erklärungskraft. Es ist Ihr zeitsparender Leitfaden zur Diagnose und Intervention bei organisatorischen Veränderungen.

Das menschliche Verhalten bestimmt Leistung und Ergebnis. Ganz gleich, ob es sich um ein neues oder ein etabliertes Unternehmen handelt, alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette - von der Sicherstellung der Finanzierung über die Produktion bis hin zu Marketing und Vertrieb - sind auf die Verhaltensprozesse der Absicht und Entscheidungsfindung zurückzuführen. Alle Unternehmen werden von Menschen geführt. Darüber hinaus hat die Forschung bewiesen, dass das Engagement einen großen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse hat.

Wir glauben, dass mindestens 95% aller geschäftlichen Aktivitäten durch menschliches Verhalten gesteuert werden. Selbst in automatisierten Unternehmen werden die Algorithmen, die die organisatorischen Prozesse steuern, von Menschen geschaffen und reguliert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, diese Verhaltensweisen zu verstehen und zu beeinflussen, insbesondere bei organisatorischen Veränderungsprozessen.

Das Doing Modell
Das Erreichen einer dauerhaften Verhaltensänderung ist ein Prozess, der über ein einziges Treffen oder eine Diskussion über die Festlegung von KPIs hinausgeht. Basierend auf unserem  Erfahrung haben wir ein Modell entwickelt, das Ihnen hilft, das aktuelle Verhalten einer Person zu erkennen und eine Intervention auszulösen, um das Verhalten zu beschleunigen, das zum gewünschten Ergebnis führt. In der Sozialpsychologie ist die Brücke zwischen Können und Wollen das Verstehen. Manche mögen sagen, die Dringlichkeit sei wichtiger als das Verständnis, aber unsere Erfahrung zeigt, dass die Bereitschaft (in den meisten Fällen) ausbleibt, wenn die Dringlichkeit nicht verstanden wird. Selbst wenn Menschen eine Aufgabe verstehen und in der Lage sind, sie auszuführen, tun sie es vielleicht nicht. Dies veranlasst uns, das "Tun" in die Mitte zu stellen, denn letztendlich führen alle unsere Gedanken und Entscheidungen dazu, etwas zu tun oder nicht zu tun.

Dieser "Doing: Diagnose- und Interventionsleitfaden" versucht zu erklären, warum Menschen etwas tun und wie eine Intervention das Verhalten auslöst, das zu dem gewünschten Ergebnis führt - und damit auch zu organisatorischen Veränderungen.

Was beeinflusst das Tun?
Drei Kräfte (und eine vierte verborgene) beeinflussen das Tun oder Handeln, wie wir in Abbildung 1 sehen. Diese Einflussfaktoren sind "Verstehen", "Wollen" und "Können" (wir verwenden die Verbformen, um den Sinn des Handelns zu betonen). Die verborgene Kraft ist fähig. Jeder Einflussfaktor hat nicht nur einen unabhängigen Einfluss auf das Handeln, sondern arbeitet auch mit den anderen Kräften zusammen.

Verstehen
Verstehen oder einer Sache eine Bedeutung zuzuschreiben, ist das Ergebnis der Erfahrung von Ereignissen durch frühere Bezugssysteme. Wir erleben oft, dass sich Teilnehmer von Trainingsworkshops unwohl fühlen, wenn sie keinen Überblick über die Aktivitäten des Tages haben. Wenn sie wissen, was auf sie zukommt, können sie den potenziellen Wert erkennen und haben ein Gefühl der Kontrolle, wenn es darum geht, zu entscheiden, ob sie teilnehmen möchten oder nicht.

Bereitwillig
Die Bereitschaft, etwas zu tun, kommt von der Motivation. In der Verhaltenspsychologie wird die (extrinsische) Motivation oft mit dem Belohnungslernen in Verbindung gebracht. Wie der amerikanische Psychologe B.F. Skinner erklärte, wird Ihre Verhaltensreaktion auf einen Reiz durch eine positive Verstärkung in Form einer Belohnung verstärkt, oder weil Ihre Reaktion den Schmerz einer negativen Konsequenz vermeidet (negative Verstärkung). In jedem Fall wird das gewünschte Verhalten verstärkt und damit die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass es wiederholt wird, was genau das Ziel unseres Modells ist. Einfach ausgedrückt: Wenn Sie etwas tun wollen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie sich auf die Aktivität einlassen.

Die Bereitschaft kommt entweder von innen, basierend auf intrinsischen Überzeugungen, Werten und einem Gefühl von Zweck und Zugehörigkeit, oder sie wird von außen ausgelöst. Bitte beachten Sie, dass von außen ausgelöste Verhaltensweisen automatisiert und zur Gewohnheit werden können und sich somit durch Verinnerlichung von extrinsisch zu intrinsisch verändern. Auch die zugrundeliegenden Mechanismen, die zur Bereitschaft führen, sind größtenteils unbewusst und können stark beeinflusst werden, z.B. durch Nudging^.1 Denken Sie daran, dass wir vielleicht denken, dass das Verhalten des Homo sapiens rational ist, aber in vielen Situationen sind die Menschen vorhersehbar irrational. Gefühle beeinflussen unsere Entscheidungsfindung oft viel stärker, als uns vielleicht bewusst ist. Das macht die Bereitschaft zu einem nicht zu unterschätzenden Einflussfaktor auf unser Handeln. Die gute Nachricht ist jedoch, dass dieser Einflussfaktor beeinflusst werden kann.

Fähig und befähigt sein
Die Fähigkeit, etwas zu tun, und das Gefühl, dazu in der Lage zu sein, sind der dritte und vierte Einflussfaktor auf das Handeln. Die Überzeugung, dass Sie derzeit die Fähigkeit haben, etwas zu tun, oder dass Sie die erforderlichen Fähigkeiten oder Fertigkeiten entwickeln können, ist ein wichtiger Faktor für das Engagement. Das Gefühl, befähigt zu sein, bezieht sich andererseits auf das Ausmaß, in dem Sie glauben, dass das organisatorische Ökosystem Sie Ihre Arbeit machen lässt. Unterstützt es Ihr Handeln oder engt es Sie ein?

Es ist schockierend, dass 95 % der Befragten, wenn sie gebeten werden, sich selbst anhand der vier Einflussfaktoren zu bewerten, sich selbst als fähig, verständnisvoll und willig einstufen. Aber selbst in Managementteams wird das Gefühl, befähigt zu sein, immer irgendwo zwischen niedrig und schlecht bewertet. Andererseits ist das aber auch nicht so schockierend. Wenn Menschen die "eigennützige Voreingenommenheit" nutzen können, werden sie es tun.

Umgekehrt: Wie das Tun seine Beeinflusser beeinflusst
Wir beobachten auch, dass Menschen unsicher sind, ob sie etwas wirklich verstehen, ob sie in der Lage sind, es zu tun, oder ob ihre Bereitschaft ausreichend ist. In diesen Fällen können wir nur eines raten: Fangen Sie an zu tun und tun Sie es gemeinsam. Wahre Führung zielt darauf ab, die Führung selbst zu multiplizieren, mit anderen Worten: anderen zu helfen, zu wachsen. Unser Appell an Führungskräfte im Veränderungsprozess lautet also: Helfen Sie den Menschen, ihre Fähigkeiten auf dem Weg zu entdecken; helfen Sie ihnen zu verstehen, damit sie erkennen, dass sie sich verändern wollen, wenn sie die Vorteile der Veränderung als Lösung für ihre Probleme erkennen können. Tun Sie dies wiederum gemeinsam, indem Sie die Rolle eines Reisebegleiters auf ihrer Reise zur Größe spielen.

Wie die Influencer miteinander arbeiten
Verstehen wirkt sich auf die Bereitschaft aus, indem es ein Gefühl für den Zweck vermittelt. Das Verstehen des Wertes wird oft mit dem beliebten Satz "Was ist für mich drin?" beschrieben. Wenn Sie dies verstehen, wird Ihr Geist darauf hinarbeiten, indem Sie es wollen (oder nicht). Auf der anderen Seite zeigt das Ausmaß Ihrer Bereitschaft, wie viel Sie in das Verständnis der Dinge investieren (wollen). Wenn Sie sich z.B. für das Thema Führung begeistern, werden Sie viel Zeit, Energie und Mühe investieren, um zu verstehen, was passiert und warum.

Die Bereitschaft beeinflusst die Fähigkeit und umgekehrt. Ihr Wille zeigt auch an, wie entschlossen Sie sind. Zahlreiche Beispiele aus der Medizin lehren uns die heilende Kraft des Willens. Dieser Placebo-Effekt kann im Vergleich zu Medikamenten allein bis zu 50% der Heilung ausmachen. Umgekehrt beeinflusst das Gefühl, positiv befähigt zu sein, die Bereitschaft, eine Aufgabe auszuführen, während das Gefühl, behindert zu sein, die Bereitschaft, sie auszuführen, negativ beeinflusst. Das hat mit Selbstvertrauen zu tun, aber auch mit (der Angst vor) den Konsequenzen.

Ein durch frühere Erfahrungen erworbenes Bewusstsein fördert die Fähigkeit. Wenn Sie zum Beispiel ein großes CRM-System implementiert haben, das ein altes System ablöst, haben Sie sich mit organisatorischem Verhalten im Wandel beschäftigt. Diese Erfahrung könnte für Ihre aktuelle Aufgabe der organisatorischen Veränderung von Bedeutung sein, ohne dass Sie sich dessen bewusst sind. Fragen Sie sich: "Wie kann ich zu dem, was hier geschieht, beitragen?"

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das Verstehen der Situation Sie dazu veranlasst, über mögliche Lösungen nachzudenken und zu überlegen, wie Sie diese erreichen könnten - mit anderen Worten, Sie entdecken, wie Sie einen Beitrag leisten können. Und wie können Sie einen Beitrag leisten, wenn Sie nicht genau wissen, was zu tun ist? Indem Sie folgen. Indem Sie tun, was von Ihnen verlangt wird. Das Gefühl des "Kontrollverlusts" kann zum Beispiel durch Vertrauen überwunden werden,   oder durch Mut oder die Angst, "ausgeschlossen" zu werden. Lassen Sie sich auf das Experiment ein, Dinge herauszufinden, indem Sie sie tun. Beachten Sie, dass der Mut wächst, wenn die Fürsorge zunimmt. Mit anderen Worten: Je mehr Sie sich kümmern, desto mutiger können Sie sein. Unterschätzen Sie niemals die Macht der Fürsorge.

Wie hilft dies bei der Diagnose und Intervention?
Das Erkennen der Kräfte, die das Handeln beeinflussen, hilft Ihnen zu analysieren, warum sich Menschen bei der Arbeit engagieren (oder nicht). Dies eröffnet Ihnen die Möglichkeit, mit einer gewissen Präzision Veränderungen durch Interventionen zu bewirken.

Das Feedback zeigt, dass Benutzer, die dieses Modell anwenden, in der Lage sind, in jeder Situation zu bestimmen, welche der vier Einflussfaktoren dringend beachtet werden müssen. Diese Priorisierung dient als schnelles Diagnose- und Interventionsinstrument für Führungskräfte und Veränderungsspezialisten gleichermaßen. Unser White Paper und das demnächst erscheinende Buch The Art & Practice of Doing,   wird das Doing-Modell näher erläutern und weitere Erkenntnisse aus unserer Erfahrung mit Verhaltensänderungen bieten.

Für den Moment lassen wir Sie mit einem Gedanken von Aristoteles zurück: "Denn die Dinge, die wir lernen müssen, bevor wir sie tun können, lernen wir, indem wir sie tun." Durch das Tun können Sie herausfinden, ob Sie willens und fähig sind, und Sie werden lernen zu verstehen. Aber seien Sie gewarnt: Es erfordert eine Wachstums- (oder Lern-) Einstellung.

Tun: Diagnose und Intervention 

Ein Beispiel dafür, wie es funktioniert: Peter ist ein Teammitglied, das keine Anstrengungen in die neue Veränderung investiert hat, weil er in der Vergangenheit viele Veränderungen erlebt hat, die seiner Meinung nach keine konkreten Ergebnisse gebracht haben.
Seine fixe Einstellung deutet auf einen Mangel an Bereitschaft hin, der aus früheren Erfahrungen resultiert. Sprechen Sie mit Peter über seine Skepsis und seine organisatorischen Probleme und suchen Sie gemeinsam mit ihm nach einer Lösung. Wenn Sie damit Erfolg haben, stehen die Chancen gut, dass Peter sich auf die Veränderung einlässt. Wenn nicht, könnte er sich noch mehr entfremden und sogar entfremdet werden, was zum Verlust von Fähigkeiten führen könnte. Das Aufzeigen dieser Konsequenzen kann ein zweiter Versuch sein, eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Einige mögen argumentieren, dass dies den Einsatz von Angsttaktiken erfordert, aber wer mit dem Konzept der vorherrschenden Meinungen in Gemeinschaften vertraut ist, weiß, dass eine abweichende oder antagonistische Position aufgrund der Vielfalt der Meinungen und Optionen wertvoll sein kann. Auf der anderen Seite kann ein hartnäckiger Widerstand das Wachstum einer Bewegung verhindern. Zu einem bestimmten Zeitpunkt muss also ein Wendepunkt erreicht werden: Entweder man stimmt zu oder nicht, aber man engagiert sich - oder man findet einen anderen Stamm.

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