Design Thinking: Auf den Punkt gebracht, was Ihr Kunde will

Laut einer von The Standish Group im Jahr 2014 durchgeführten Studie über individuell entwickelte Anwendungen werden nur 20 Prozent der Funktionen "häufig", 50 Prozent "kaum" und 30 Prozent nur "selten" genutzt. Mit anderen Worten: Wenn Sie ein Budget von einer Million für die Entwicklung einer maßgeschneiderten Anwendung zur Verfügung haben, könnten Sie sofort die Hälfte davon einsparen, wenn Sie wüssten, welche Funktionen für Ihre Endbenutzer nicht relevant sind.

Dieser Artikel wurde in {{cta('32d532d8-2d00-4c5e-9278-d8f365f7fe54')}} veröffentlicht. Agile NXT ist ein neues Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Es fordert Sie heraus, anders zu denken und sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen jeden Tag ein bisschen mehr zu verbessern.


Als Agile-Beraterin und -Trainerin habe ich mich gefragt, ob diese Zahlen zutreffen - und was das für Unternehmen bedeuten könnte, die sich mitten in einer agilen Umstellung befinden. Ich habe im Juli 2018 eine Umfrage unter 25 Mitgliedern der NLScrum MeetUp-Gruppe durchgeführt und gefragt: "Wie zuversichtlich sind Sie (auf einer Skala von 1 niedrig - 10 hoch), dass das Scrum-Team in Ihrem Unternehmen hochwirksame Lösungen und Funktionen für die Benutzer entwickelt?" Die durchschnittliche Antwort war eine 5,2. Ich fragte auch: "Wie stark ist Ihr Drang, dies zu verbessern, auf einer Skala von 1-10? Die Antworten lagen im Durchschnitt bei 8,3. Auf der Grundlage dieser Umfrage kann man meiner Meinung nach mit Fug und Recht behaupten, dass es Raum für Verbesserungen gibt. Ob agil oder Wasserfall, wenn Sie nicht die richtigen Prioritätsentscheidungen treffen, werden Sie keine Lösungen mit großer Wirkung schaffen.

Warum Design Thinking?
Der amerikanische Unternehmensberater, Pädagoge und Autor Peter Drucker sagte: "Nichts ist so nutzlos, wie das effizient zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte." Die Entwicklung und Pflege von Produktfunktionen, die "kaum je" genutzt werden, erhöht nicht nur die Implementierungs-
und Wartungskosten, sondern auch die Markteinführungszeit insgesamt.   Außerdem, wer lässt sich schon inspirieren und motivieren, etwas zu bauen, das kaum je benutzt wird? 

Verstehen und definieren, was Kunden wollen
Warum ist es so schwierig zu verstehen und zu definieren, was Kunden wollen? Die Entwicklung von Funktionen, die Kunden nicht wünschen, erzeugt "unsichtbare Verschwendung". Aber es ist schwer zu erkennen, wenn Unternehmen dies tun, und zwar aus zwei Hauptgründen:

• Die falsche Annahme - Kunden wissen, was sie wollen
  Während des Designprozesses sprechen wir mit den Endbenutzern und gehen oft davon aus, dass sie wissen, was sie wollen. Die Wahrheit ist jedoch, dass die Kunden nur in groben Zügen wissen, was sie wollen. Steve Jobs sagte: "Es ist nicht die Aufgabe des Kunden, zu wissen, was er will. Es ist unsere Aufgabe, es herauszufinden." Allzu oft stürzen wir uns zu schnell auf die Lösung, ohne das Problem wirklich zu verstehen. Wenn Sie nicht wissen, wer und warum, können Sie das Wie und Was nicht beantworten. Um ein erfolgreiches Produkt und seine Funktionen zu entwickeln, ist es entscheidend, die Situation des Kunden vollständig zu verstehen.
  
  
• Prioritäten basieren eher auf Meinungen als auf echten Kundendaten und Erkenntnissen
  Scrum bietet die Zeremonien, Rollen, Artefakte und Werte für schnelle Feedbackschleifen, aber weniger Anleitung für die Definition der richtigen Lösungen und Funktionen für Kunden. Wir gehen oft davon aus, dass unsere Prioritäten richtig sind, ohne sie vorher zu überprüfen, und das ist ein Problem. Darüber hinaus ist auch die Art und Weise, wie wir Prioritäten festlegen, mitschuldig. Allzu oft beeinflussen Zeitvorgaben / Fristen oder interner politischer Druck von Interessengruppen eine Entscheidung (oder die Auswahl von Funktionen), ohne zu überprüfen, ob diese Entscheidung auch tatsächlich beim Kunden ankommt. Letztendlich gibt es nur einen Weg, um herauszufinden, ob eine Funktion für Ihre Kunden sinnvoll ist - ständige Tests, um von Ihren Endbenutzern zu lernen. Sie können die richtigen Entscheidungen nur auf der Grundlage der Daten und Erkenntnisse treffen, die Sie bei diesen Tests gewinnen. Und genau hier kommt Design Thinking ins Spiel.

Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ein Prozess und eine Denkweise für kreative Problemlösungen. Es hat seine Wurzeln zum Teil in den Designpraktiken und kreativen Techniken, die in den 50er Jahren am MIT und in Stanford gelehrt wurden, und wurde in den 90er Jahren von dem Innovationsunternehmen Ideo populär gemacht. Design Thinking versetzt funktionsübergreifende Teams in die Lage, kundenorientiert zu arbeiten, so dass die Produkte, die sie herstellen, auf dem Markt Anklang finden, von den Kunden geliebt werden
und Geschäftswert generieren. Täglich angewandt, schafft das Problemlösungspotenzial von Design Thinking eine lebendige Innovationskultur und inspiriert zu neuen und überraschenden Formen der kreativen Teamarbeit.

Beim Design Thinking werden während des Prozesses Low-Fidelity-Prototypen verwendet, wodurch eine schnellere Feedbackschleife mit dem Kunden entsteht. Dieses Feedback wiederum liefert frühzeitige Anhaltspunkte, bessere Einblicke und Daten, anhand derer Sie entscheiden können, was Sie implementieren möchten oder nicht. Wenn während der Entwicklung kluge Entscheidungen getroffen werden, sinken die Wartungskosten und die Kundenzufriedenheit steigt.

Wie funktioniert Design Thinking?
Die Zusammenarbeit ist das Herzstück des Design Thinking. Während eines Workshops arbeitet ein funktionsübergreifendes Team mit einer Kultur der Empathie an einem Problem, das es wert ist, aus der Sicht des Kunden gelöst zu werden. Das Team durchläuft dabei die fünf Phasen des Design Thinking-Prozesses:  

1. Einfühlungsvermögen - Inspirieren Sie neues Denken, indem Sie herausfinden, was Menschen wirklich brauchen.

2. Definieren - Definieren Sie das Problem, das Sie lösen möchten. 

3. Ideate - Generieren Sie Ideen und gehen Sie über offensichtliche Lösungen hinaus, um zu bahnbrechenden Ideen zu gelangen.

4. Prototyp - Machen Sie Ideen greifbar - bauen Sie grobe Prototypen.

5.  Testen - Messen und lernen Sie aus den Tests Ihrer Prototypen, um schnelles Feedback zu erhalten und zu lernen, wie Sie die nächste Iteration verbessern können.

Zunächst erweitert das Team seine Perspektive und sein Verständnis für das Problem, indem es Informationen sammelt und Kunden befragt (1- empathize). Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen bestimmen sie dann, auf welches Problem sie sich konzentrieren wollen (2 - definieren). In der nächsten Phase (3 - Ideation) entwerfen sie so viele Lösungen wie möglich und bestimmen, welche die beste Lösung für das Kundenproblem wäre. Sie visualisieren diese Lösung, indem sie einen Prototyp bauen (4), und testen (5) ihn dann im persönlichen Gespräch mit dem Kunden. Aus dem Feedback, das dabei entsteht, lernt das Team, was gut ankommt und was nicht, und kann die Lösung in der nächsten Iteration an die Bedürfnisse des Kunden anpassen.

Je nach Komplexität der Herausforderung kann ein Design Thinking-Workshop zwischen zwei und vier Tagen dauern und ist im Rahmen eines Design Sprints üblich. Wie Jake Knapp von Google Ventures in seinem Buch "Sprint" beschreibt, verwendet ein Design Sprint das Design Thinking Framework mit
und einem Zeitrahmen von vier Tagen.

Viele Organisationen und Teams haben Design Thinking erfolgreich eingesetzt. Unternehmen wie SAP, IBM und ING haben ihre eigenen Innovationszentren eingerichtet, in denen Design Thinking Teil der täglichen Arbeit ist. 

Aufrechterhaltung einer kontinuierlichen Feedback-Schleife
Die Durchführung eines ersten Design Thinking-Workshops mit Ihrem Team ist eine großartige Möglichkeit, diese kontinuierliche Feedback-Schleife zu starten, und die einzige Möglichkeit, die Unsicherheit zu verringern. Einige Scrum-Teams beginnen mit einem Design Sprint, um ein tieferes Verständnis für den Kunden und schnelle Verbesserungsideen zu gewinnen, wie in Rezai Mohsens Artikel "Kick-Start Your Agile Team With Design Sprint" in diesem Magazin beschrieben. Letzten Endes müssen Sie jedoch die Unsicherheit darüber, ob Ihre Kunden Ihre Lösung nutzen werden, verringern oder ganz beseitigen, bevor Sie mit dem Bau der Lösung beginnen.  

 Nach einem ersten Design Thinking-Workshop definiert das Team in einem nächsten Schritt die risikoreichsten Annahmen, testet diese dann in kleinen Sprints und validiert sie am Ende mit dem Kunden. Nehmen wir zum Beispiel an, ein Scrum-Team hat die Aufgabe, das gesamte digitale Online-Banking zu verbessern. Sie beginnen mit einem dreitägigen Design Thinking-Workshop, der drei potenzielle
Verbesserungsideen und Papierprototypen hervorbringt. Das erste Kundenfeedback ist vielversprechend, aber das Team ist sich immer noch nicht sicher, welche der drei Funktionen für den Endbenutzer am wünschenswertesten ist (riskanteste Annahme). Also erstellen sie versuchsweise eine einfache Landing Page, auf der die drei potenziellen neuen Funktionen vorgestellt werden. Wenn der Kunde auf eine dieser drei Funktionen klickt, gelangt er auf eine Seite, auf der die jeweilige Funktion näher beschrieben wird. Der Kunde kann eine E-Mail-Adresse hinterlassen, um weitere Nachrichten und Informationen zu erhalten.  

Die Erstellung der Landing Page wird als Product Backlog Item definiert und das Team verfeinert und definiert die notwendigen User Stories und Aufgaben, um dies in den Sprint einzubringen. Eine Woche nach der Implementierung kommen das Team und die relevanten Interessengruppen zusammen, um die Klickdaten der Kunden zu analysieren. Anhand der Daten kommt das Team zu dem Schluss, dass die dritte Idee bei den Kunden am meisten Anklang findet, und konzentriert sich auf die Entwicklung und Verbesserung dieser Idee. Sie führen ein aktuelles Dashboard, das für alle Beteiligten sichtbar ist, und erläutern ihre Entscheidungen und Prioritäten auf der Grundlage der Daten. Das Führungsteam gratuliert ihnen, dass sie dem Unternehmen unnötige Kosten erspart haben, indem sie die ersten beiden Ideen verworfen haben. Das Team hat Design Thinking eingesetzt, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Markentreue zu stärken.  

In der heutigen, sich schnell verändernden digitalen Welt können Sie es sich nicht leisten, Zeit, Geld und Ressourcen für die Entwicklung von Funktionen zu verschwenden, die niemand nutzen wird. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, mehr Funktionen zu entwickeln, die Ihre Kunden lieben werden, und verschaffen Sie sich so einen Wettbewerbsvorteil. Die Kundenbindung und Markentreue wird wachsen.  

Die Einführung einer kontinuierlichen Design Thinking-Schleife und Denkweise erfordert eine anfängliche Investition von Zeit und Energie, aber das ist nichts im Vergleich zu dem Risiko und den Kosten, etwas zu entwickeln, das niemand will. Meiner Umfrage zufolge stimmen 88 Prozent der NLScrum-Mitglieder zu, dass Design Thinking Produktverantwortlichen und Scrum-Teams hilft, bessere Produkte zu entwickeln.

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