Manager und Agile – wie passt das?

Im traditionellen Rollenverständnis eines Managers gibt dieser dem Team vor, was sie machen sollen und wie sie die Aufgaben auszuführen haben.

In den meisten agilen Frameworks kommt «der Manager» nicht vor. Es wird hauptsächlich von selbstorganisierenden Teams gesprochen. Die typischen Aufgaben des Managers werden aufgeteilt auf verschiedene Rollen in den agilen Teams. Dies sieht veranschaulicht am weit verbreiteten agilen Framework Scrum folgendermassen aus:

Inhaltliche Themen gehen an den Product Owner. Prozessuale, kontinuierliche Verbesserung und Lösen von Impediments erfolgen durch den Scrum Master. Aufgabenverteilung, Arbeitsorganisation und entscheiden, wie die Arbeit gemacht wird, obliegt dem Development Team.

Braucht es deshalb in der agilen Produktentwicklung keinen Manager mehr?

Das kommt auf verschiedene Punkte an:

• Wie weit entwickelt ist das Team (in Bezug auf Selbstorganisation)?
• Wie reif ist die Organisation betreffend einer Produktkultur?
• Welche Rolle spielt Politik in der Organisation?
• Kann der Scrum Master die Impediments lösen?
• Wie hierarchisch ist die Organisation aufgestellt?
• Was macht der Manager sonst noch?

Je nachdem wie reif das jeweilige Team, aber auch die Organisation betreffend der Selbstorganisation und der dafür passenden Kultur ist, wird es möglicherweise auch weiterhin einen Manager brauchen. Dessen Arbeitsauftrag wird aber teilweise anders aussehen als bisher. In der agilen Produktentwicklung könnte ein Manager folgende Rollen oder Aufgaben übernehmen:

Scrum Master

In mehreren Scrum Teams habe ich erlebt, dass der Manager (Teamleiter) die Rolle des Scrum Masters übernommen hat. Dies kann funktionieren, wenn sich der dann ehemalige Manager voll in diese Rolle einlebt und es auch schafft seine bisherige «Machtposition» zu verlassen. Es ist möglich, in der Praxis aber oft schwierig; besonders wenn die Linienfunktion weiter erhalten bleibt.

Product Owner

In manchen Bereichen übernimmt der bisherige Manager die Rolle des Product Owners. Dies kann in Teams Sinn machen, in denen der Manager bisher die «Eingangstür» für Aufträge/Anforderungen aller Art war und sich mit dem zu entwickelnden Produkt gut auskennt. Oft hat diese Art von Manager aber auch eine sehr genaue Vorstellung davon, wie die Aufträge/Anforderungen umgesetzt werden sollen. Dies kann im neuen Setup zu deutlichen Problemen führen.

Development-Team-Mitglied

In seltenen Fällen habe ich erlebt, dass der bisherige Manager als Mitglied des Development Teams eine neue Rolle gefunden hat. Dies könnte beispielsweise als Requirements Engineer sein, als Tester oder auch als Entwickler. Diese Option bietet sich an, wenn der eigentlich beste Entwickler zum Manager befördert wurde, dieser aber eigentlich lieber seine ursprüngliche Aufgabe ausführt.

Teamleiter

In vielen Firmen ist das Thema der Leistungsbewertung (noch) Angelegenheit der Manager. Die Definition der Ziele für einen Mitarbeiter (hoffentlich in Übereinstimmung mit den Zielen seines Teams) sollte zusammen mit dem Mitarbeiter und deutlich öfter als einmal pro Jahr stattfinden. Genauso sollten der Zielerreichung und die Relevanz der Ziele regelmässig und deutlich öfter als einmal pro Jahr geprüft werden.

Die wenigstens Teams, die ich kenne, wären aktuell in der Lage das Personalmanagement (also Einstellen und Entlassen oder Versetzen von Teammitgliedern) selbst durchzuführen. Solange das Team dies nicht selbstorganisiert erledigen kann, solange braucht es auch immer einen entsprechenden Teamleiter, der diese Aufgaben übernimmt.

Leader

Auch wenn die meisten agilen Frameworks den Begriff des Managers per se nicht erwähnen, bleiben in Firmen auch weiterhin Aufgaben bestehen, die typischerweise durch einen Manager ausgeübt werden. Dazu gehören beispielsweise die Weiterentwicklung und das Coaching oder Mentoring der Mitarbeiter. Weiterhin sind die Entwicklungspfade gemeinsam zu definieren und die Mitarbeiter zu begleiten durch regelmässiges Feedback, zusätzlich zu dem Feedback durch die Stakeholder und die anderen Mitglieder des Scrum Teams.

Auch sind bisherige Manager in der Unternehmung meistens gut vernetzt und somit prädestiniert, Hindernisse, die beispielsweise der Scrum Master nicht beseitigen kann, zu beseitigen oder in der Organisation zu adressieren.

Wie kann dieser Wandel in der Rolle des Managers herbeigeführt werden?

In Unternehmen wird oftmals viel Arbeit in die Tätigkeitsbeschreibung und Überprüfung der Einhaltung dieser Beschreibungen investiert. Zu selten beschäftigt sich die "richtige" Stelle mit der Thematik. Welche Stellen beschäftigen sich typischerweise mit der Definition des Agilen Managers und welche ist am ehesten dafür geeignet?

Je nachdem wie Agilität in einem Unternehmen eingeführt wurde oder in welchem Stadium sich eine Organisation in der Agilen Transformation befindet, werden verschiedene Stellen als "zuständig" betrachtet.

Die Teams selber oder der Agile Team Coach kommen oft als erste Instanz. Dies sieht man häufig bei der sogenannten "Grass-Roots"-Agilität. Dabei wenden einige Teams auf dem untersten organisatorischen Level agile Praktiken an und versuchen zu definieren, wo ihr Manager in der Agilität seinen Platz hat.

Auf der nächsten Stufe haben dann Agile Coaches auf Abteilungsstufe oder ähnlich dasselbe Problem. Oft erwartet die Organisation, dass sich die Agile Coaches auf dieser Stufe mit der Definition, dem Training und dem Enablement der Manager hin zu Agilen Managern beschäftigen.

Ab einem bestimmten Punkt fühlen sich, sofern vorhanden, HR-Abteilungen für dieses Thema zuständig. Diese definieren dann Stellenprofile und evtl. einen Ausbildungsplan. Teilweise bieten HR-Abteilungen kleine "Umschulungsprogramme" für die Manager an, wie sie mehr "Agile Ideen und Arbeitsweisen" in ihre Teams bringen können.

Die Geschäftsleitung ist für die Ernennung und Aufgabendefinition von Agilen Managern zuständig

Das alles klärt aber noch lange nicht die Frage, wer dafür Sorge trägt, dass Manager sich in die neuen Rollen entwickeln können. Die Frage lässt sich aber eigentlich einfach beantworten. Wer ist sonst für die Ernennung von Managern und deren Aufgabendefinition zuständig? Typischerweise sind dies die Executives, die Geschäftsleitung. Und genau diese sind auch im Fall des Agilen Managers dafür zuständig, dass der Wandel vom traditionellen Manager zum Agilen Manager stattfindet. Auch sollten sie diesen Wandel begleiten und selber vorleben; genauso wie es der Manager auf Teamebene tun sollte.

In der Praxis wird die Geschäftsleitung jedoch oft erst recht spät aktiv bei der Begleitung ihrer Manager vom traditionellen Manager zum Agilen Manager. Schlimmer noch, in den meisten Fällen bleibt die Geschäftsleitung selber in den traditionellen Vorgehen stecken und entwickelt sich selbst nicht hin zu einer Agilen Geschäftsleitung.

Wie sieht die "ideale Welt" aus?

Für die "ideale Welt" gibt es verschiedene Betrachtungsweisen. Alle davon haben ihre Berechtigung und können je nach Unternehmenssituation ideal sein.

1. Variante 1 wäre, dass ein Grossteil der Arbeit des Agilen Managers vom Team selbst übernommen wird. Dabei wird die Selbstorganisation der Teams gefördert, aber auch ihre Verantwortung ändert sich entsprechend. Der Agile Manager ist in dieser Variante je nach Entwicklungsstand des Teams entweder nur Coach oder auch für die Entwicklung des Teams und der Teammitglieder da.
2. Variante 2 wäre, dass der Grossteil der Arbeit des Agilen Managers darin besteht, zusammen mit den Teams die Teamziele zu formulieren, abgeleitet aus den Zielen der Gesamtorganisation. Eine Möglichkeit wären OKRs (Objectives and Key Results), die aus den übergeordneten OKRs abgeleitet und definiert werden. Anschliessend kann der Agile Manager auch in dieser Variante das Team in derselben Thematik coachen, um die gesteckten Ziele zu erreichen oder die Entwicklung des Teams und/oder einzelner Mitglieder zu unterstützen.
3. Variante 3 wäre, dass der Agile Manager sich mit seinem Team zusammen überlegt, wie eine schrittweise Einführung der Selbstorganisation im Team erfolgen kann. Zusätzlich müssen klare Regeln definiert werden, was das Team selber entscheiden kann und was nicht. Eine mögliche Hilfestellung hierzu bietet das Delegation Poker. Zusätzlich sollte der Agile Manager das Team in der Selbstorganisation coachen.
4. Variante 4 wäre, dass es sich um ein echtes agiles Team handelt - also inklusive Product Owner (als Kundenvertreter) und möglicherweise einen Scrum Master oder Agile Coach. In dieser Variante fällt dem Agilen Manager die Unterstützung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter zu sowie die Weiterentwicklung der Organisation bezüglich Selbstorganisation. Auch ist der Agile Manager in diesem Fall die Eskalationsstelle für Impediments, die weder das Team noch der Scrum Master lösen können.

Es gibt sicher noch unzählige weitere Varianten. Am Ende zählt, was in der aktuellen Situation einer spezifischen Firma für ein konkretes Team am besten funktioniert. Denn nicht nur die Manager müssen sich ändern, die Mitarbeiter ebenso.