Leadership ist der sprichwörtliche Elefant im Raum, wenn es um Change, Veränderungsprozessen und Agilität geht. Bei vielen Unternehmen steht die Veränderung ihres Führungsverhalten bzw. das Verhalten ihrer Führungskräfte auf dem Plan. Doch wie kann eine solche Veränderung konkret eingeführt werden? Was sind die Herausforderungen? Wir zeigen wie UBS, BLKB, IMD und der ehemalige CEO der Thomas Cook Group mit dieser Frage umgehen und fassen hier die Aussagen aus den Executiven Insights on Agile für Sie zusammen. Die Aufzeichnungen der Gespräche sind in voller Länge kostenlos online zugänglich.
Lessons in agility from a dancer turned professor (IMD)
Die meisten Leader und Executives stehen vor der Herausforderung in einer «traditionellen Welt» aufgewachsen zu sein, während sie sich heute hauptsächlich mit der «digitalen Welt» beschäftigen. Jennifer Jordan, Professorin bei IMD zeigt im Gespräch mit Adrian Zwingli die grundlegenden Unterschiede der beiden Welten auf und was dies für Führungskräfte bedeutet. Sie unterstreicht mit ihren Schlussfolgerungen, dass die beiden Welten nicht gegeneinander auszuspielen sind: Die Führungskräfte sollen den konstanten Änderungen folgen, ohne dabei die traditionelle Welt zu vergessen. Die Kunst bestehe darin, mit je einem Bein in der traditionellen und der digitalen Welt zu stehen.
What we learn as leaders is not obsolete.Jennifer Jordan, Professorin bei IMD
Jennifer sieht dabei die Gefahr eines Missverständnisses im jüngst viel besprochenen Thema «Servant Leadership». Die Doppeldeutigkeit des Begriffs tendiert zur Annahme, dass wo ein Servant (Diener) ist, auch ein Master sein müsse. Dies lenke jedoch von den eigentlichen Problemen des Leadership und des Organisationsverständnisses in Change Management ab. Für Jennifer Jordan ist evident, dass Führungskräfte in der digitalen Welt eine klare Vision brauchen, die sie vertreten und durchsetzen. Leader dienen keinem Master, sondern setzen sich für Change ein mit allem Unbehagen, der dieser mit sich bringt. Dafür sind Fähigkeiten und Kenntnisse aus beiden Welten nötig.
Skalierung agiler Teams – ein Reisebericht (UBS)
We started small and continuously enlarged our scope, mobilizing Agile teams across our organization and building an Agile culture and mindset with the Agile Academy.Karin Oertli, COO Region Switzerland UBS
Karin Oertli, eine Top-Executive der Schweiz und COO Region Switzerland der UBS nimmt das Thema Leadership in ihrem Beitrag in Executive Insights on Agile auf. Sie führt aus, mit welchen Herausforderungen die UBS seit der Einführung der Agilität im Herbst 2018 konfrontiert war und welche Learnings sie daraus ziehen konnte. «Die grösste Herausforderung der UBS auf der agilen Journey war: Loslassen und Verantwortung den Teams übertragen» erklärt Karin Oertli. Als Leader das Leadership abzugeben widerspreche grundlegend dem bisherigen Denken der Führungskräfte. Deshalb brauche es einen radikalen Kulturwechsel im Verhalten und dem Selbstverständnis. Dass dieser Prozess Zeit brauche, zeige sich auch in der Erkenntnis «Doing Agile differs from being Agile», denn: «Wenn wir fortschreiten wollen, müssen wir einige festgefahrene Illusionen loslassen und erkennen, dass Agilität kein Quick-Win ist.» Karin Oertli bringt die Herausforderung von Leadership für Change auf den Punkt. Agilität passiert nicht von heute auf morgen – Agilität braucht seine Zeit. Einerseits müssen die Führungskräfte die Zügel loslassen und andererseits die Mitarbeitenden und Teams die Verantwortung annehmen. Dazu gehört die schwierige Aufgabe, selbstorganisierte Teams und Mitarbeitende zu motivieren, ohne neue starre Strukturen zu oktroyieren.
Veränderung kann nicht angeordnet werden – 5 Schritte einer gemeinsamen Entwicklung (BLKB)
Ein Change ist immer auch eine Beschäftigung mit sich selber. Ich möchte ja, dass sich die Organisation mit den Kunden beschäftigt und nicht unbedingt mit sich selber.John Häfelfinger, CEO BLKB
Einerseits sei es ein ständiger Balance-Akt zwischen der Umsetzung des Change und den hohen Erwartungen an die Mitarbeitenden und andererseits zwischen Beibehaltung der Priorität auf den Kunden, während die eigene Organisation den Blick auf sich zieht.
Lessons of successful transformations, but also of failure (Thomas Cook Group)
Eine Transformation kann nie schnell genug sein.Peter Fankhauser, ehemaliger CEO Thomas Cook Group
Thomas teilt nicht nur seine Erfolge, sondern spricht insbesondere von den Misserfolgen, die er als Führungskraft erlebte. Er nimmt daraus mit, dass Umfallen keine Schande sei, sofern man seine Verantwortung bis zum Schluss wahrnehme und gleich wieder aufstehe. «Als Kapitän geht man voran und wenn es nicht gut geht, bin ich der letzte der vom Schiff geht.» Die Rolle von Leadership in Agile Transformation ist unbestritten. Die Umsetzung stellt die Führungskräfte aber vor grosse Herausforderungen, die Selbstreflexion und Mut zur Veränderung des eigenen Verhaltens sowie eine starke Vision verlangt. Die Beispiele der UBS, BLKB, IMD und Thomas Cook Group zeigen, wie der Weg mit einem neu angepassten Führungsverhalten möglich und erfolgreich ist. Der Pfad wurde von den Pionieren geebnet und aus ihren Learnings können wir wichtige Lektionen für die eigenen Transformationen mitnehmen.
Das Format Executive Insights on Agile bietet ein herausragendes Line-Up mit Top-Level-Führungskräften aus führenden Unternehmen zum Thema Agilität. Die einzelnen Sessions des Jahres 2020 legten ihr Augenmerk auf ganz unterschiedliche Schwerpunkte, die wir in einzelnen Beiträgen zusammengefasst haben: Leadership und People, Kultur, Strategie, Struktur sowie Prozesse und Methoden.
Die Aufzeichnungen der Executive Insights on Agile 2020 sind in voller Länge kostenlos online zugänglich. SwissQ Consulting AG unterstützt als Partner den Business Agility Day und somit die Executive Insight on Agile. Seien auch Sie Teil der Agile Community, sei es als Partner, Speaker oder Konferenzteilnehmender. ➡️ Registrieren Sie sich für die monatlichen Executive Insights on Agile 2021.
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