Ein Agile Portfolio Management (APM) ist für Organisationen unerlässlich, wenn sie schnell und flexibel Marktopportunitäten nutzen und neue Produkte, Lösungen oder Services entwickeln und in den Markt bringen möchten. Im ersten Teil dieses Blogs haben wir dargelegt warum. Wir haben aufgezeigt, dass Agiles Portfolio Management unter Nutzung agiler Prinzipien als Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung in den agilen Teams unerlässlich ist.
Aus unserer Erfahrung sind 4 Aspekte beim Aufbau eines APM auschlaggebend für den Erfolg:
- Orientierung an der Strategie
- Organisation entlang der Wertströme
- Garantie von stabilen Teams
- Schlanke Governance
Nun wollen wir im zweiten Teil den Kreis schliessen und uns den vier wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des APM widmen. Wenn du das Thema ausführlicher diskutieren möchtest, kontaktiere uns doch einfach: Dieter Prohammer, Volker Windmüller.
1. Auf Wandel reagieren
Eventuell steckt ihr mitten in der Einführung eines agilen Frameworks. Zur Erinnerung: stand bei der Entscheidung für den Start ins agile Abenteuer nicht der Wunsch im Vordergrund, schneller auf Wandel reagieren zu können? Wandel in diesem Kontext verstehen wir als organisatorische Anpassungsfähigkeit bei neuen Kundenanforderungen oder Marktopportunitäten.
Operatives APM begründet eine Willkommenskultur für Veränderungen durch Umpriorisieren von Vorhaben auf Basis neuer Erkenntnisse, die man z.B. durch die Umsetzung eines leichtgewichtigen MVP (Minimum Viable Product) gewonnen hat.
Konkret manifestiert sich die Reaktionsfähigkeit eine Agilen Portfolios, indem bestehende Items eines Portfolio-Backlogs laufend mit neuen Ideen und neuen Erkenntnissen in einen Priorisierungswettstreit treten.
In der Verantwortung für das Zustandekommen einer abgestimmten und priorisierten Umsetzungspipeline, und damit für den erwähnten Priorisierungswettstreit, sind i.d.R. P&L-Verantwortliche, deren jeweiligen Vorhaben um die Kapazität der agilen Teams in Konkurrenz stehen. Priorisierungsmethoden wie z.B. Wertbeitragspoker oder das Priorisieren nach dem Prinzip der Verzugskosten (Cost of Delay) bieten Orientierung und sorgen für Nachvollziehbarkeit und Transparenz der getroffenen Priorisierungsentscheidungen.
Bei der Priorisierung nach Verzugskosten werden Kosten der verschiedenen Vorhaben, die durch deren Nichtrealisierung entstünden, untereinander ins Verhältnis gesetzt. Das Vorhaben mit den höchsten Verzugskosten wird demnach zuerst realisiert. Wenn man die Verzugskosten nun durch die geschätzte Umsetzungsdauer teilt, erhält man einen Wert, der die schnellste Wertgenerierung verspricht. Dieses entspricht dem Vorgehen nach der sog. WSJF-Methode, die ein Werkzeug im Rahmen des Scaled Agile Framework (SAFe) darstellt.
Der eindeutige mathematische Wert von Priorisierungsmethoden darf nicht überschätzt werden. Vielmehr unterstützt der Wert eine strukturierte Diskussion der involvierten Parteien. Mitunter sind jedoch gut ausdiskutierte, subjektive Bauchentscheide besser als rein mathematisch-KPI-basierte Festlegungen.
2. Nein sagen
Das Agile Portfolio stellt gleichsam das Einlassventil dar, durch welches Arbeiten in einer ökonomisch sinnvollen Reihenfolge, im Kontext Strategie, Time-to-market und Kundenwunsch, ins System gelassen werden. Im Rahmen einer abgestimmten Pipeline wird somit auch festgelegt, was (noch) nicht gemacht wird. Ganz im Sinne des Agile Manifesto ist “the art of maximizing the amount of work not done” von elementarer Bedeutung.
Das operative APM steuert, wie viel Arbeit das Unternehmen verträgt, indem das Missverhältnis zwischen Nachfrage (Demand) und den vorhandenen, fixen Ressourcen (Capacity) gemanaged wird, und zwar durch einen transparenten Priorisierungsprozess.
APM sollte in diesem Kontext über die Fähigkeit verfügen, Konflikte, die z.B. von «Priorisierungsverlierern» ausgehen könnten, austragen und bereinigen zu können. Priorisierungsrunden sollten unter folgenden Rahmenbedingungen stattfinden.
- Alle Stakeholder sind vertreten.
- Das Resultat, die abgestimmte Umsetzungspipeline, wird respektiert.
- Es besteht ein Vertrauensverhältnis zwischen den Akteuren.
- Es herrscht eine Kommunikationskultur, die durch ehrliches und offenes Feedback, gegenseitige Wertschätzung und einem konstruktiven Umgang mit Fehlern gekennzeichnet ist.
3. Schnellstmöglich Wert generieren
Was beeinflusst nun die Priorisierung unserer schon mehrfach erwähnten Umsetzungspipeline? Zum einen neue Erkenntnisse (auf Wandel reagieren) sowie das Weglassen von (derzeit) nicht sinnvollen Vorhaben (Nein sagen). Die dritte Dimension zielt auf das schnellstmögliche Generieren von Wert ab. Es ist dort zu investieren, sprich Entwicklungskapazität einzusetzen, wo man schnell einen ROI erzielen kann.
Kleinere Vorhaben, die schnell Wert liefern, z.B. in Form eines MVP, sind gegenüber grösseren Vorhaben zu bevorzugen. In der agilen Welt möchten wir zudem asap wissen, ob der eingeschlagene Weg richtig ist, ob sich unsere Ergebnishypothesen bestätigen oder nicht. Wir möchten möglichst sicher sein, ob wir Vorhaben oder Ideen neu denken oder gar stoppen müssen. Agilität bedeutet für uns auch, dass wir schneller herausfinden, ob wir auf dem richtigen Weg sind.
4. Abhängigkeiten reduzieren
In einer idealen agilen Welt werden Teams entlang ablauforganisatorischer Wertströme cross-funktional zusammengesetzt. Diese Teams arbeiten über einen längeren Zeitraum zusammen (vgl. dazu auch das Prinzip von stabilen Teams im ersten Teil dieses Blogs). Gemäss Scrum-Guide soll eine interdisziplinäre Zusammensetzung unserer stabilen Teams das Vorhandensein all jener Fähigkeiten sicherstellen, die notwendig sind, um ein auslieferbares Produktinkrement zu erstellen. Das cross-funktionale Setting ist erstrebenswert, damit das Team ohne Abhängigkeiten zu anderen Teams liefern kann.
Die Wirklichkeit sieht meist anders aus: Abhängigkeiten zwischen Teams und gegen aussen sind die Regel. Theoretisch illustrieren uns diese Abhängigkeiten die Dysfunktionalität unseres agilen Systems. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, diese Abhängigkeiten zu identifizieren, zu visualisieren und dann aktiv zu managen und zu reduzieren. Z.B. könnte es sinnvoll sein, Teams anders zusammenzusetzen oder die Mitglieder eines Shared Service Teams auf andere Teams zu verteilen. Dieses Thema muss jedoch organisationsspezifisch angeschaut werden, es gibt hier keine Patentrezepte.
Strategisches und operatives Agile Portfolio Management stellen einen wichtigen Bestandteil im Rahmen einer agilen Transformation dar. Es fungiert als Gate Keeper an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung. Unser Modell der 8 Grundsätze mag als erste Orientierung dienen, wenn du über die Einführung von Agile Portfolio Management im Kontext einer agilen Transformation nachdenkst. Letztere bedeutet nicht mehr und nicht weniger als die Neugestaltung des Betriebsmodells, welche nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie auf den Mehrwert einer agilen Transformation ausgerichtet ist. Kläre bitte vorab: Warum begeben wir uns auf die Reise? Wie definieren wir für uns den Erfolg einer agilen Transformation?
Falls du an unseren Erfahrungen bei der Mitgestaltung von agilen Transformationen im Allgemeinen, oder unseren Referenzen bei strategischer Verankerung und Betrieb von agilen Portfolios im Speziellen interessiert bist, würden wir uns über deine Kontaktaufnahme freuen - melde dich einfach bei Dieter Prohammer oder Volker Windmüller.