Die meisten Unternehmen haben positive Erfahrungen mit einzelnen agilen Teams gemacht. Viele scheitern jedoch beim Versuch Agilität auf mehrere Teams und weitere Bereiche auszuweiten. Skalierbare Ansätze, wie SAFe oder LeSS, bieten hier praktische Hilfe. Um erfolgreich zu sein, muss man jedoch die verschiedenen Modelle verstanden haben und Kontext bezogen die richtigen Praktiken in einem stimmigen Ganzen anwenden. Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor ist die Art und Weise, wie man diese umfassende Veränderung einführt.
Auf Teamebene haben sich die agilen Vorgehensmodelle Scrum und Kanban etabliert und erzielen in vielen Fällen die gewünschten Resultate. Will man die Agilität auf mehrere Teams und Bereiche ausweiten wird es ungemein schwieriger. Viele Firmen sehen in der Skalierung von Agilität eine der grössten Herausforderungen (Quelle: Trends & Benchmarks Report Schweiz 2015). Potentielle Hilfe findet man bei den skalierbaren agilen Vorgehensmodellen wie SAFe oder LeSS, um nur zwei momentan häufig genannte aufzuzählen. Diese Modelle adressieren die übergeordneten und weiterführenden Fragestellungen, welche von Scrum und Kanban unbeantwortet gelassen werden.
Skalierbare Modelle
Die skalierbaren Modelle basieren auf dem gleichen Lean-Agile Gedankengut und dessen Prinzipien und Werte. Sie unterscheiden sich in der praktischen Umsetzung der Ideen und dem Grad an gebotener konkreter Hilfestellung. Ausserdem wird der Kontext einer Firma verschieden stark berücksichtigt und es gibt Differenzen darüber, ob oder in wie fern traditionelle meist zentralisierte Rollen im Produktelieferzyklus ins neue Modell eingebunden werden sollen. Auch bei der Kommerzialisierung gibt es erhebliche Unterschiede. Dies zeigt sich im Umfang bereitgestellter Schulungen und Zertifizierungen oder in der Grösse und Dichte der Partnernetzwerke.
Modelleignung: Organisationsebene vs. "Maturität"
Bildet man die beiden Dimension Organisationsebene und Maturität einer Unternehmung ab und platziert die Modelle darauf, ergibt sich nachfolgende Darstellung:
Die Dimension Organisationsebene erläutert, welches Modell welche Stufe eines Unternehmens adressiert. Die Maturität bezieht sich darauf, in wie fern eine Organisation basierend auf Prinzipien operieren kann oder wie stark diese durch definierte Praktiken oder Prozesse geleitet werden muss.
Modelleignung: Portfoliogrösse vs. Abhängigkeiten
Betrachtet man die Grösse des Portfolios, also die Anzahl der Produkte oder Services, welche durch das Unternehmen entwickelt werden und deren Abhängigkeiten untereinander, kann man die Modelle wie folgt einordnen:
Wie grösser die Abhängigkeiten, desto stärker ist die Notwendigkeit für systematische Koordination und Synchronisation zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Zudem muss die Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele und Strategien der möglichst autonomen Organisationseinheiten gewährleistet werden. Dies kann Bereiche wie die Gesamtarchitektur, User Experience, Plattformstrategie und die Systemintegration betreffen. Für grosse und komplexe Unternehmen mit vielen bestehenden Systemen sind viele Abhängigkeiten oft die Realität. Dieser Realität muss Rechnung getragen werden.
Erkenntnis
Nachdem nun das passende Modell eruiert wurde, soll dieses als Ausgangspunkt und Leitfaden für die agile Transformation verstanden werden. Das Modell sollte stimmig auf das jeweilige Umfeld adaptiert und in einem stetigen Lern- und Verbesserungsprozess weiterentwickelt werden. Wichtig dabei ist, dass die agilen Prinzipien von allen Mitarbeitern und vor allem vom Leadership Team verstanden und gelebt werden. Die Ziele, welche man mit der Agilität verfolgt, sollte man dabei nie aus den Augen verlieren. Zudem kann es zielführend sein aus anderen Modellen die Praktiken zu übernehmen, welche den jeweiligen Kontext optimal unterstützen.
Einführung eines Modells
Zu Beginn entscheidend ist, dass der relevante Kontext der Firma erfasst und berücksichtigt wird. Zudem muss die Frage geklärt werden, welchen geschäftlichen Herausforderungen man mit der Agilität begegnen will. Eine Einführung ist in jedem Fall komplex und bringt erhebliche Veränderungen in den verschiedenen Ebenen und Rollen eines Unternehmens mit sich. Dabei wird der Einfluss der Agilität auf die Organisation als Ganzes unterschätzt und der notwendige Paradigmen- und Kulturwandel findet oft nicht statt. Bei einer agilen Transformation müssen die 4 P‘s einer Unternehmung (People, Process, Place, Product) berücksichtigt werden. Mehr zum Thema agile Transformation und das 4 P-Modell im Kontext der Skalierung von Agilität finden sie hier. Oder fragen Sie die Experten von SwissQ.
Weitere Informationen zu den Modellen
Das Dokument „Vergleich agiler Modelle“ bietet Ihnen eine Übersicht über die verschiedenen Modelle und dient Ihnen als Orientierungshilfe. Es erklärt die Hintergründe zu Scrum, Kanban, SAFe und Co. Erläutert wie diese Agilität umsetzen und beschreibt welche Modelle sich für welche Art von Unternehmen, Produkte und Projekte eigenen.
