Agile Leadership Day und Business Agility Day 2022 – 20 Ideen für deinen Alltag

Der Agile Leadership Day und Business Agility Day 2022 ist Geschichte. Und ich fragte mich einmal mehr: «Hat es sich gelohnt? Was nehme ich mit? Was sehe ich nun anders? Was ändere ich ab morgen?» Meine Beobachtungen werden kein vollständiges Bild vermitteln. Erstens ganz einfach deshalb, weil es mir nicht möglich war, alle Sessions zu besuchen und zweitens, weil ich mir bewusst bin, dass meine Sicht auf ein Thema immer subjektiv ist.

Konferenzen sind meist eine wohltuende Abwechslung im beruflichen Alltag und ich erlebe sie meist als «inspirierend». So auch den Agile Leadership Day/Business Agility Day 2022. Inspirierend – was heisst dies konkret? Was bleibt, was sind meine Take-aways vom 25. Nov. 2022?

Aus meiner Reflexion entstand eine Mischung aus Impulsen der Referenten, verknüpft mit konkreten Tipps aus meinem eigenen Erfahrungsschatz.

Neben den Key Notes von Jon Smart und David Verboom standen auf meiner Liste das Thema Growth Mindset, die Sicht des Senior Managements auf Agile, Erfahrungsberichte aus Transformationen sowie die konkrete Anwendung von Quarterly Business Reviews. 

Lag es am Vorsatz des Conference Boards oder war es sein Hintergedanke, ist es gerade ein Hype oder einfach der aktuelle Stand der Lernkurve (aus Transformationen)? Oder liegt es ganz einfach am aktuellen Fokus meiner Aufmerksamkeit? Nach der Keynote von Jon erschien ein hellroter Faden, der vor meinem inneren Auge rasch viel klarer wurde:

Der Mensch und die wertschätzende Zusammenarbeit im Mittelpunkt!

Prozesse und Tools waren am Anlass natürlich ebenso vertreten, doch blieben meist als Fazit die Aspekte Kultur, Zusammenarbeit, Transparenz, Offenheit, Mut, Wertschätzung und die Integration verschiedener Sichten. Ganz oben auf der Hitparade stand das Konzept «Psychologische Sicherheit» und Amy Edmondson, die diesen Begriff geprägt hat, allgegenwärtig an der Konferenz.

Tommaso Tesone: Growth Mindset

Er rückte Fehler im beruflichen Umfeld gleich ziemlich zurecht, indem er berichtete, dass gemäss Untersuchungen nur 2…5 % der Fehler tadelnswert seien. Er ermutigte die Zuhörer eindringlich nach dem «Was ist passiert? Was lernen wir daraus? Was machen wir nun anders?» zu fragen, statt nach dem «Wer war es?». Unerwartete Resultate sind meist keine Fehler (die man einfach hätte vermeiden können i.S. von Schuld), sondern das Resultat unberücksichtigter Umstände, der Komplexität der Situation, der Zusammenhänge oder des Systems, z.B. der Organisation. Dies zu akzeptieren setzt Offenheit, Transparenz und Vertrauen voraus, alles Aspekte psychologischer Sicherheit. Ohne sie werden Menschen nicht offen über ihre Beobachtungen, Erkenntnisse, Gefühle und Unsicherheiten sprechen, damit alle Beteiligten daraus lernen können. Dies gilt umso mehr für ein mehrfaches «Versagen» derselben Person. Dahinter könnte auch eine schwierige persönliche Situation stehen, welche mindestens bilateral anzusprechen ist.

Ideen 

• Beobachtungen zeitnah ansprechen. Eine Methode, welche ich kürzlich kennenlernen durfte: Clean Language. Das ist für mich «Aktives Zuhören» in Perfektion, wirkt aber zunächst recht künstlich. 
• Etwas weniger ungewohnt und in meiner täglichen Arbeit immer wieder ein Highlight: zunächst auf Fakten fokussieren. Einer meiner persönlichen Favoriten: die Struktur WWW von Liberating Structures, um Beobachtungen von Bewertung und Handlung zu trennen. Wie unendlich schwer fällt es uns Menschen, sich von sofortigen Bewertungen zu lösen.
• Ein weiterer persönlicher Favorit: bei Argumentationen von «besser vs. schlechter» oder «schöner vs. hässlicher» mal einen Kontrapunkt setzen mit der Aussage «Für mich ist das per se nicht schlechter oder besser, sondern einfach anders». Häufig ist es dann einen Moment lang ziemlich still im Raum. Noch ein Schritt weiter: «Wie könnte man beide Seiten verbinden?»
• Für eine vertiefte Analyse: 5 Whys anwenden um Dingen auf den Grund zu gehen. Und wie oben erwähnt, beim Why auf die Umstände und Fakten achten und nicht auf Personen zielen. Oder ebenso mit der Liberating Structure Nine Whys

Jon Smart: Better Sooner Safer Happier

Jon startete mit zwei Horizonterweiterungen, ausgehend von seinem persönlichen «Why»: «Make people’s life at work more human». Erstens: die Erfindung der ersten industriellen Massenfertigung mit hochgradiger Arbeitsteilung – entstanden im Jahr 1771(!) im englischen Crompton Mills. Zweitens die auch für mich immer wieder faszinierende Sicht auf die Industriegeschichte von Carlota Perez (Mein Prädikat: sehr empfehlenswert). Er fasste daraus das Erbe der Industrialisierungszyklen auf die Wirtschaftsmodelle kurz zusammen, von den Fabriksystemen der ersten industriellen Revolution über den Fordismus des Ölzeitalters und der Massenfertigung bis zu Agile & Lean der aktuellen Digitalisierung. Die Konklusion von Jon Smart: die letzten 250 Jahre der Industrialisierung haben ein Arbeitsplatzsystem gefördert, welches von Spezialisierung, Konkurrenzdenken, Routine, Ausbeutung und Unselbstständigkeit dominiert wird. Irgendwie bekannt? Er stellte dem seine Vision von «Better Value Sooner Safer Happier» gegenüber, mit einem klaren ethischen Anspruch für Kunden, Mitarbeitende und Gesellschaft, ohne auf Wirtschaftlichkeit zu verzichten.

Anschliessend teilte er seine Empfehlungen für das Business in unserer VUCA-Welt.

Ich verzichte darauf, seine acht Erfolgs-Patterns auf dem Weg zur agilen Organisation hier aufzuzählen. Stattdessen möchte ich hier teilen, welche fundamentale Prinzipien ich dahinter erkannt zu haben glaube:

1. Ganzheitlichkeit. Schon das Motto «Better Sooner Safer Happier» gleich zu Beginn assoziierte bei mir eine Balanced Score Card (BSC). Weiter zeigt sich Ganzheitlichkeit an der Forderung die gesamte Organisation zu agilisieren, nicht nur die IT. Nur mit einer echten End-to-End-Sicht kann die von Jon als zentral deklarierte Flow Efficiency (= Anteil Wartezeiten an der Durchlaufzeit) signifikant verbessert werden. 
2. Outcomes = Value generieren. Heisst u.a. fokussieren, nicht alles gleichzeitig tun, Trainings nicht auf Vorrat zu besuchen, sondern unmittelbar vor der Anwendung. «From Productivity to Valuetivity». Dies gilt auch für Organisationsveränderungen. Nachhaltige Veränderungen benötigen eine überzeugende Einladung mit echtem (wahrgenommenem) Mehrwert für die Betroffenen. Mehr dazu im nächsten Abschnitt. Und mit Bezug auf die Software-Entwicklung? Gemäss Jons Erfahrungen ist eine Feature Factory keine gute Idee, denn Software ist kein Massenprodukt. Die Stücke werden nicht identisch hergestellt.
3. Die Organisation als komplexes, lebendes System betrachten, gerade bei Veränderungen. Nicht alle Teams und Menschen sind gleich schnell, gleich empfänglich für Neues. Es gibt meist keine «one size fits all» Lösung für eine Organisationstransformation. Das Management hat die Rolle des Enablers oder in den Worten von Jon «We are here to help you become more …. IF YOU WOULD LIKE». Und das «more…» steckt in der Vision und Mission der Organisation, in der für die Veränderung kommunizierten Geschichte. Einige weitere Tipps von Jon: Nur wenn das Management die Veränderung vorlebt, werden die Mitarbeitenden folgen. Agilität basiert auf Vertrauen, psychologische Sicherheit ist deshalb zentral. Nur so entsteht über die Zeit eine neue, emergente Unternehmenskultur. Dazu gehört, dass Praktiken immer kontext-spezifisch sind, also «aus der Organisation entstehen», selbst wenn die Prinzipien allgemeingültig sind. Und zu guter Letzt: Menschen kommen zuerst, gefolgt von Prozessen und Tools. Nur Menschen können sich verändern.

Ideen

• Es funktioniert nie, Leistung mit einer einzigen Grösse zu messen. Menschen sind unendlich kreativ, Messgrössen zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Meine Erfahrung aus agilen Teams: verschiedene Dimensionen messen und Zusammenhänge entdecken. Die BSC ist ein guter Startpunkt.
• Wenn du nur eine Grösse messen willst, dann nimm die Flow Efficiency als wichtigste Optimierungsgrösse in einem Team. Dies entdeckte auch Jeff Sutherland, Co-Autor von Scrum, welcher intensiv zu High-Performance-Teams geforscht hat. Es setzt voraus, dass die (ungefähren) Arbeitszeiten an einem Werkstück, einer Story erfasst werden. Aber bitte ohne Soll-Ist-Vergleich pro Story oder Vergleich zwischen Mitarbeitenden. Damit wird die gewünschte Transparenz umgehend vernichtet (siehe Idee 1).
• Das «Why» ins Zentrum stellen, für die Organisation, für einzelne Teams und für jeden Mitarbeitenden, für die tägliche Arbeit genauso wie für Veränderungen. Als Facilitator von Meetings spreche ich deshalb immer Einladungen aus – und lasse damit zu, dass das Team etwas anderes bevorzugen kann. Nachhaltige Veränderungen im System Organisation brauchen «Pull», eine gute Einladung. Jede*r Bewegte = Betroffene entscheidet jederzeit selbst, ob er/sie eine Veränderung mitmachen will, und wenn ja, wie. Dies ist eine Regel lebender Systeme. 
• Aus Transformationen habe ich gelernt: «Apply agile to agility» oder «Plan with the end in mind». Ein detaillierter Plan ist ebenso Unsinn wie grosse Schritte. Lernen ist tun. Deshalb ist es am wirkungsvollsten, jede Veränderung im Kleinen gefahrlos ausprobieren zu dürfen. Es funktioniert nicht, den Mitarbeitenden eine neue Organisation oder Kultur, z.B. Agilität, vorschreiben zu wollen. Auch nicht, sie davon zu überzeugen oder ihnen gar verkaufen zu wollen. Obwohl Consultants dies immer wieder propagieren.
• Noch ein Schmankerl für Sicherheits- und Compliance-lastige Organisationen von Jon, welches ich beim nächsten Kunden gerne zur Diskussion stellen werde: Es hat sich bewährt, alle Kontrollfunktionen als eigenes Team voll in Value Streams zu integrieren. 

CEO View: Maxon & Gespräch mit den CEOs von RhB und Bank Julius Bär

Wer kennt Maxon? Das sind doch die, welche die Motörchen für die Mars-Helikopter und -Rover liefern? Genau! Ulrich Claessen, VR-Mitglied von Maxon, erläuterte die Ingredienzen, um in einem hoch-kompetitiven Weltmarkt bestehen zu können. Die Grundprinzipien für eine erfolgreiche Innovationskultur waren wenig überraschend: Vision, kreatives Chaos, Redundanz (z.B. T-shaped Mitarbeitende), Autonomie und Diversität (u.a. Multi-Perspektive). Ausserdem berichtete er darüber, wie die Produktentwicklung aus dem Elfenbeinturm geholt wurde. Sie ist heute voll in die Business Units integriert und damit Teil des Value Streams inkl. Sales, R&D und Produktion. Früher waren sich diese Einheiten teilweise spinnefeind.

Das Gespräch zwischen Adrian Zwingli und den CEOs der Rhätischen Bahn und der Bank Julius Bär, Renato Fascati und Philipp Rickenbacher stellte die Unternehmerperspektive ins Zentrum. Die Kernaussagen: 1. Der Kunde muss an den Tisch. 2. Wir müssen (viel) schneller werden (in der Produktentwicklung). 3. Im Betrieb gilt: Nullfehlerkultur. 4. Es muss sich rechnen. Beide CEOs betonten die Notwendigkeit eines «stabilen Kerns» der Firma, umgeben von einer schnell veränderlichen Schale der Innovation und für beide gelten andere Regeln. Im täglichen Bahnbetrieb oder bei Finanztransaktionen ist Experimentieren fehl am Platz. Hier bewähren sich Lean Ansätze. Für die Strategieumsetzung eignen sich Zwei- bis Dreimonatszyklen, unterstützt durch (Quarterly) Business Reviews und eine echt rollierende Planung. Hier helfen agile Ansätze.

Und was sind die Herausforderungen als CEO?

1. Loslassen können, Freiheiten zugestehen, Vertrauen(-svorschuss) schenken, Fehler bzw. nicht erreichte Ziele akzeptieren und auch selbst dazu stehen, neudeutsch häufig bezeichnet als «Vulnerability». 
2. Den Mut entwickeln, in stürmischer See neue Dinge auszuprobieren, ohne den Kern zu gefährden. Hierfür klaren Spielregeln definieren und die Mitarbeitenden immer wieder ermutigen, schubsen, Scheitern fördern und Ergebnisse loben. Die Magie liegt im Prozess. Vom Chief Executive zum Chief Enablement Officer, wie beide CEOs auf eine entsprechende Zuhörerfrage bestätigten. 
3. Am Ende muss es sich rechnen – sonst wären die beiden nicht CEO.

Ideen

• Authentische Kommunikation ist Kernstück jeder Veränderung. Über das Wozu und die Ergebnisse kann nicht über-kommuniziert werden. Coole Ergebnisse, auch Teilergebnisse, wirken als Vorbilder. Es bewährt sich damit intensives Story-Telling zu betreiben. Auch als Kontrapunkt zu den ewigen Skeptikern. Aber: immer realistisch-authentisch bleiben, heisst: auch negative Ergebnisse schonungslos offenlegen. Blender werden von den Mitarbeitenden in kürzester Zeit entlarvt, dann ist jede Glaubwürdigkeit weg und Zynismus greift rasend schnell um sich.
• Wie bringen wir trotz stabilem Kern Innovationen an die Front? Meine Erfahrung sagt mir: es braucht meist mehr als einen Schubser, bis sich Frontmitarbeitende mit hohem Sicherheitsbewusstsein getrauen, quer zu denken und offen über Konsequenzen zu sinnieren. Deshalb: die Mitarbeitenden vor Ort eng einbinden und sie immer wieder fragen, was eine Veränderung, eine neue Vision, eine neue Rolle oder ein neues Produkt für sie am Arbeitsplatz oder im Betrieb ganz konkret heisst. Und nicht erwarten, dass 100% der Mitarbeitenden zu den Innovatoren und Early Adopters gehören. 

Moments of Truth und QBR-Workshop

Nick James und Andreas Fahrni von Bank Julius Bär gewährten Einblick in die wichtigsten Eckpfeiler ihrer bisherigen Transformationsreise. Dass in einer 130-jährigen Organisation Kundenorientierung dazu gehört, war fast schon selbstverständlich. Diesen Gedanken jedoch an jeden einzelnen Arbeitsplatz zu bringen, auch bei internen Kunden, ist kein Spaziergang. Weitere Eckpfeiler: Das WOZU der Veränderung in wenigen Sätzen erläutern können. In der Strategieentwicklung die Wirkung vor die Planerfüllung zu stellen. Zwischen Output, Outcome und Impact zu unterscheiden. Die Teams so zu schneiden, dass sie echten Mehrwert generieren können, z.B. bestehend aus IT-Entwicklung, Fach, Betrieb und Spezialisten. Autonomie und Ausrichtung am gemeinsamen Ganzen auszubalancieren.

Im QBR-Workshop führten Nick James und Andreas Hüttmeir die ca. 30 Anwesenden in vier Teams super-professionell und mit viel Humor durch einen Teil des Quarterly Business Review-Prozesses (mit OKRs). Kreative Lösungen, harte Verhandlungen und Team-übergreifende Zusammenarbeit waren gefragt, um die beiden anspruchsvollen Stakeholder trotz unvollständiger Informationen zufriedenzustellen. Als Person, die immer wieder selbst Trainings gibt, war dies ein Highlight, siehe «Ideen». Danke, Andreas und Nick!

Ideen

• Zum «Wozu» von Transformationen: Natürlich gleichen sich deren Ziele zwischen Organisationen («Sooner, better, safer, happier»), ebenso wie die Werte. Dennoch ist es m.E. ein Muss, diese spezifisch für die Verbesserungspotenziale des Kontexts zu formulieren, z.B. den Wert «Verantwortung», wenn dies bisher ein Schwachpunkt war. Bei Scrum wäre dies Teil von «Commitment». Eine andere bewährte Übung: das Management-Team schreibt sein eigenes agiles Manifest, d.h. operationalisiert dieses für seinen Kontext. 
• Echte Kundenorientierung heisst in aller Regel, dass alle Beteiligten viel näher zusammenrücken, Teams wie Wertschöpfungsketten gleichermassen. Selten ist der erste Wurf der beste. Nur so wird ein Produkt «desirable», «feasible» und vor allem «viable». 
• Gerade in traditionellen Organisationen müssen Mitarbeitende zunächst laufend ermuntert werden, den Sinn von Arbeitsschritten, Tools, Regeln, etc. zu hinterfragen. Nicht immer ist ihr «Wozu?» für alle kristallklar. Dann ist dies zu klären, sei es durch ein besseres Kontextverständnis oder eine Veränderung des Inhalts selbst. Dies ist der Weg zur lernenden Organisation.
• Für das Alignment von Strategie und Zielen, QBR und OKR ausprobieren. Wenn möglich in einem Bereich, der dafür offen ist. Wir machen gerade in der SwissQ mit OKR erste, positive Erfahrungen.
• Wenn Kursteilnehmer nach einem Kurs von Tag 1 weg produktiv sein sollen, dann müssen sie im Kurs lustvoll selbst arbeiten. Lernen heisst machen und üben, üben, üben. Folienschlachten waren gestern (oder für Kurse mit präzisem Zertifikats-Curriculum). 

David Verboom: Agile Leadership: When Lives Depend on it

David bot für mich den perfekten Endpunkt des roten Fadens dieses Konferenztages anhand seiner eigenen Geschichte mit MEDAIR, einer Hilfsorganisation, welche häufig an Orten operiert, wo es anderen längst zu gefährlich ist. Er schloss den Kreis zur psychologischen Sicherheit und den Leadership Grundsätzen von Jon Smart mit dem Konzept «Sichere Basis», wozu 10 Werte wie Beziehungen, Erfahrungen, Wissen und Ereignisse zählen. Mir war rasch klar: meine eigene sichere Basis sind meine Beziehungen und Erfahrungen. Dann erweiterte David das «Why» mit der Frage nach der persönlichen Hinterlassenschaft (Legacy) und verband die Konzepte zur Mission «Care to Dare». 

Ideen

• Care 1: Trete ich meinen Mitarbeitenden, meine*n Teamkolleg*innen, meinen Partnern mit Respekt und Wertschätzung gegenüber? Behandle ich sie mit Würde? Stehe ich zu Fehlern und Ereignissen, wo ich andere gedrängt oder verletzt habe?
• Care 2: Wie bleibe ich ruhig, verlässlich und überlegt, auch unter Druck? Was ist meine Basis?
• Dare: Ermutige und befähige ich mein Umfeld dazu, Risiken einzugehen? Schaffe ich ein Umfeld von Vertrauen, Wertschätzung und Support, sodass die Mitarbeitenden in extremis ihr Leben für Andere riskieren?
• Pflegen wir gemeinsam eine Lernkultur, wo «Failing Forward» täglich gelebt wird? Dazu gehört es nie aufzuhören, Fragen zu stellen, aber bitte keine Schuldfragen.

Tom forderte alle Zuhörer auf, den ALD/BAD als Beginn einer Reise zu sehen mit der Frage «Was möchte ich in dieser Welt hinterlassen?» Care to Dare.

Und, hat es sich gelohnt?

Als Trainer lerne ich immer wieder Dinge dazu, selbst wenn ich Basiskonzepte zum x-ten Mal erläutere. Lernen heisst tun und auch andere Perspektiven zu reflektieren. «Care to Dare» gehört für mich in diese Kategorie. Zu gut Deutsch ermutigen und ich nutze gerne schubsen. Aber eben nicht hinterrücks, sondern liebevoll, getragen vom Umfeld - Care to Dare. Ja, der ALD/BAD 2022 hat sich für mich gelohnt. Und wenn die eine oder andere Idee in diesem Blog dir im Alltag hilft, haben sich diese Zeilen gelohnt. Viel Erfolg! Feedback gerne im Kommentar, Antwort garantiert.